銷(xiāo)售如下棋，這些招數教你與客戶(hù)博弈

【快印客導讀】昨天，兩大爺堅持在雨中下棋的視頻瞬間火遍網(wǎng)絡(luò )。網(wǎng)友們紛紛點(diǎn)贊大爺下棋的忘我與堅持的精神，也不乏眾多神回復。

@觀(guān)棋不雨真君子，兩大爺下棋，老天爺怎么能“雨”呢？

@一大爺說(shuō)：這么大的雨，你這馬就不能過(guò)河了。

大爺一說(shuō)：當頭炮將軍。 大爺二說(shuō)：嘿嘿，雨這么大你這炮早廢了。

@左邊大爺三路高地塔已經(jīng)被推了，所以一直很緊張的擦汗，準備守水晶防御一波?？雌饋?lái)右邊大爺很輕松的玩著(zhù)手中的棋子，但恰好他玩棋子的動(dòng)作充分的暴露了他內心的緊張。因為雖然推上了高地，但此刻一點(diǎn)也不能失誤，一旦出現失誤，左邊大爺打出一波高潮，就直接順著(zhù)中路直推水晶了。這是一把膀胱局呀。

其實(shí)，營(yíng)銷(xiāo)何嘗不是一盤(pán)棋局上的博弈呢。做銷(xiāo)售跟下棋一樣，既要統籌全局，又要兼顧細節。以下是一些項目銷(xiāo)售中常用的策略，希望對你有所啟發(fā)。

1、快馬加鞭

如果我們已經(jīng)充分理解了客戶(hù)需求，產(chǎn)品能滿(mǎn)足需求，而且客戶(hù)部分關(guān)鍵人對我們的態(tài)度不錯，支持度較高；我們已經(jīng)發(fā)展了級別較高的Coach；項目總體形勢看上去對我方有利，和競爭對手相比，我們處于領(lǐng)先地位。

恭喜你，在這種情況下，可以采用“快馬加鞭“的策略。

建議基于優(yōu)勢快速推進(jìn)，同時(shí)思考還有什么障礙和風(fēng)險？接下來(lái)以哪些人為根據地強化優(yōu)勢？或者發(fā)展哪些人支持我們？發(fā)揮我們的什么優(yōu)勢，能更快速推進(jìn)項目？

道家認為：物極必反。如果占據了絕對優(yōu)勢，反而要特別小心，因為陶醉是危險的開(kāi)始。銷(xiāo)售人員要留意客戶(hù)外部環(huán)境和自身的變化；角色覆蓋要全面，特別警惕陌生人?！对?shī)經(jīng)·小雅·小旻》有十二個(gè)字，可以描述做復雜項目銷(xiāo)售的狀態(tài)：戰戰兢兢，如臨深淵，如履薄冰。

2、構建壁壘

如果項目總體形勢不錯，有一定優(yōu)勢，我們與客戶(hù)多個(gè)關(guān)鍵人達成了共識，爭取到了他們的支持。接下來(lái)，在鞏固現有優(yōu)勢、快速推進(jìn)項目進(jìn)程的同時(shí)，要思考如何構建競爭壁壘？如何在客戶(hù)制定選擇標準的過(guò)程中，將自己的獨特優(yōu)勢植入其中？通過(guò)這種方式，構建競爭壁壘。

3、深挖需求

項目總體形勢看似不錯，客戶(hù)內部有些人比較支持我們，但是缺乏堅定的支持者。這種情況下，可能是客戶(hù)關(guān)鍵人的組織結果和個(gè)人贏(yíng)還沒(méi)充分滿(mǎn)足。

我們需要深度挖掘客戶(hù)的需求，不僅要了解What（客戶(hù)希望購買(mǎi)什么產(chǎn)品？），更需要了解How（客戶(hù)希望如何使用產(chǎn)品，解決問(wèn)題？）和Why（客戶(hù)為什么要購買(mǎi)？動(dòng)機是什么？）

聚焦關(guān)鍵角色，深挖業(yè)務(wù)需求、績(jì)效目標、個(gè)人購買(mǎi)動(dòng)機，充分滿(mǎn)足個(gè)人贏(yíng)和組織結果，以此贏(yíng)得客戶(hù)的真正支持。

4、全員覆蓋

有些項目，我們只接觸了客戶(hù)內部少數幾個(gè)人，有些人對我們態(tài)度還不錯，比較支持我們。在這種情況下，我們要分析角色覆蓋是否全面？

EB（最終決策者和輔助決策者）、UB（直接應用收益者、間接應用受益者）、TB（預算支持者、流程審批者、標準把關(guān)者）、Coach（教練、內部倡導者）都找到了？

基層、中層、高層（針對這個(gè)項目而言，和客戶(hù)內部的組織結構不一定相同）都找了嗎？他們分別是什么態(tài)度？

我們接觸的客戶(hù)關(guān)鍵人越多，對他們越了解，項目風(fēng)險就越小。相反，如果一個(gè)項目?jì)H僅接觸了一兩個(gè)人，風(fēng)險極高，需要盡快接觸更多人。

5、明修暗度

在《復雜銷(xiāo)售的客戶(hù)決策模型》中，我們分析了項目不同階段，UB、TB和EB參與度變化曲線(xiàn)。項目前期， UB參與度高，他們源于自身處境，提出具體需求；項目中期，TB參與度高，他們匯總需求，判斷各家供應商是否符合入圍條件；項目后期，EB參與度，他們權衡各家方案的投資回報，風(fēng)險等，作出最終決策。

因此，當我們明白了這個(gè)規律，前期未必要請自己請公司高層去見(jiàn)客戶(hù)EB；也不能前期僅和UB溝通，以為搞定了應用部門(mén)就等著(zhù)簽訂合同；中期和TB溝通順暢，以為T(mén)B說(shuō)選我們就真的能選我們。

在每個(gè)階段，不僅和處于高位的人充分溝通，爭取支持；也要去拜訪(fǎng)下一階段即將高度參與的人，提前溝通，先入為主，留下良好的第一印象。銷(xiāo)售人員要做到“明修棧道暗度陳倉”，而不要等水到了再忙著(zhù)挖水渠。

6、分兵而治

有些客戶(hù)內部幾個(gè)關(guān)鍵人，屬于不同派系，或者彼此有難以調和的矛盾。凡是一方支持的，另一方就會(huì )反對。遇到這種情況，如果項目較大，一個(gè)項目可以安排多個(gè)銷(xiāo)售人員，分別應對各派系，爭取各派的支持。銷(xiāo)售人員盡量不要卷入客戶(hù)內部政治矛盾，成為政治斗爭的犧牲品。

7、緩兵之計

如果項目介入較晚，目前總體形勢對我們不利，我們還沒(méi)有充分了解客戶(hù)的需求，缺乏堅定的支持者，還未接觸客戶(hù)高層，怎么辦？

銷(xiāo)售人員憑經(jīng)驗和直覺(jué)，感覺(jué)另有他人在背后推動(dòng)項目前進(jìn)，這種情況下，怎么辦？

有個(gè)辦法叫“時(shí)間換空間”，想一想，有什么辦法能踩剎車(chē)，讓進(jìn)程緩下來(lái)，為自己爭取時(shí)間？比如改變客戶(hù)的需求？改變項目的范圍？引入內部新的關(guān)鍵人入局？擴大風(fēng)險，讓客戶(hù)重新評估？

一旦爭取到了時(shí)間，讓項目進(jìn)度變緩，與客戶(hù)不同層面的人接觸，就可能找到突破口。

8、大單小做

如果客戶(hù)需求很復雜，項目范圍比較廣，參與決策人員太多，我們也難以全部滿(mǎn)足，怎么辦？

如果遇到一個(gè)比較理想的客戶(hù)，今后合作機會(huì )很大。但我們和這個(gè)客戶(hù)之前沒(méi)有任何合作，認識的人級別不高，如果直接談一個(gè)大項目，難度是否很大？

遇到類(lèi)似情況，大單小做，也許是個(gè)不錯的選擇。

如果吃下整只雞很困難，不如先吃雞腿和雞翅。

例如，有沒(méi)有可能，幫客戶(hù)拆分項目？把一個(gè)項目化大為小、化整為零，分為一期、二期、三期？選擇我們最有優(yōu)勢的項目，作為第一期項目？先實(shí)現小范圍合作，取得了客戶(hù)的信任，以后再謀全局？

9、迂回突破

如果這個(gè)項目，對手占據優(yōu)勢，經(jīng)營(yíng)多年，客戶(hù)內部很多關(guān)鍵人都是對手的老熟人，也不必喪氣。

正面進(jìn)攻難度較大，可以迂回作戰，繞著(zhù)這些關(guān)鍵人轉一圈，看看能不能找到薄弱環(huán)節，發(fā)現突破口。

有人的地方就有江湖，有人的地方就有矛盾。沒(méi)有那個(gè)組織是鐵板一塊，也不可能所有人都支持某一家供應商。組織內部因為業(yè)務(wù)關(guān)系（例如銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部與技術(shù)支持部門(mén)、采購部和財務(wù)部等）、人的關(guān)系（客戶(hù)內部政治斗爭）等，存在很多矛盾。如果善加利用，一定能尋找到突破口。對方最薄弱的環(huán)節，就是我們的最佳突破口。

10、趁火打劫

復雜項目銷(xiāo)售中，既要關(guān)注客戶(hù)的變化，也要關(guān)注競爭對手的變化。如果競爭對手出現了重大變化，例如項目負責人調整、組織調整、有重大負面消息等，可以為我所用。

搜集證據，分析對手的不利消息可能對客戶(hù)可能造成的影響，告知客戶(hù)內部支持我們的人，通過(guò)他們講出來(lái)。如果銷(xiāo)售人員直接講，客戶(hù)會(huì )覺(jué)得銷(xiāo)售人員在攻擊競爭對手，容易弄巧成拙。趁著(zhù)競爭對手發(fā)生重大變化，無(wú)暇顧及項目，快速推進(jìn)。

11、合縱連橫

如果一個(gè)項目中競爭對手過(guò)多，可以了解客戶(hù)關(guān)鍵人對各家的看法，分析各家優(yōu)劣勢。然后選擇特定的對手結盟，引導客戶(hù)縮小選擇范圍。遠交近攻，步步為營(yíng)。

比如，高端品牌聯(lián)手，從品牌知名度方面，屏蔽中低端品牌；國產(chǎn)品牌聯(lián)手，從信息安全角度，屏蔽外資品牌；本地品牌聯(lián)手，從售后服務(wù)及時(shí)性方面，屏蔽除外地品牌。

12、化敵為友

如果一個(gè)項目過(guò)于復雜，范圍太廣，任何一個(gè)供應商做起來(lái)都有難度，不妨尋找優(yōu)勢互補的供應商，結盟。大家化敵為友，聯(lián)手說(shuō)服客戶(hù)，將一個(gè)大項目拆分為幾個(gè)小項目，每家各做一部分。

13、靜觀(guān)其變

如果一個(gè)項目整體形勢不好，關(guān)鍵人的態(tài)度多是EK（我行我素）和OC（班門(mén)弄斧），客戶(hù)不著(zhù)急，似乎也沒(méi)下定決定去改變。

這種情況下，不妨先停下來(lái)分析一下，客戶(hù)會(huì )很快啟動(dòng)這個(gè)項目嗎？我們贏(yíng)單優(yōu)勢是什么？贏(yíng)單機會(huì )到底多大？真的還要繼續投入精力資源去做嗎？

客戶(hù)內部關(guān)鍵人現在的態(tài)度是EK和OC，并不意味著(zhù)永遠都是這樣，也許外部環(huán)境或客戶(hù)內部發(fā)生變化，會(huì )讓他們變成G和T。

靜觀(guān)其變，并非放棄項目，而是把主要精力投給G和T較多的項目，對此項目保持關(guān)注，觀(guān)察是否有變化發(fā)生。

14、走為上策

如果項目介入較晚，例如被客戶(hù)的采購部門(mén)邀請參加投標，進(jìn)來(lái)后發(fā)現整體形勢非常不利。和客戶(hù)內部關(guān)鍵人溝通，發(fā)現他們都能講的頭頭是道，競爭對手已經(jīng)做好了教育科普工作。競爭對手對客戶(hù)的需求了解比較全面，也有能力完成這個(gè)項目。

在這種情況下，不宜采用低價(jià)策略搶項目。銷(xiāo)售人員不妨和客戶(hù)坦誠溝通，詢(xún)問(wèn)客戶(hù)需要我們怎么配合。如果客戶(hù)不需要配合，不妨早點(diǎn)離開(kāi)。如果客戶(hù)需要我們參與，先幫客戶(hù)，和客戶(hù)建立合作關(guān)系，為今后合作創(chuàng )造機會(huì )。

有些項目需要堅持，有些項目需要放棄，懂得放棄的銷(xiāo)售才是好銷(xiāo)售。三十六計，走為上策。