企業(yè)文化落地的方法

【快印客導讀】企業(yè)文化與領(lǐng)導者是同一枚硬幣的兩面。領(lǐng)導者言行是文化落地的啟動(dòng)力和推動(dòng)力，只有領(lǐng)導者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領(lǐng)導者的自我管理機制。比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質(zhì)量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業(yè)對質(zhì)量的關(guān)注?，F在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業(yè)。

（一）領(lǐng)導推動(dòng)力

領(lǐng)導的自我管理包括三個(gè)層面，首先是領(lǐng)導者的“大腦管理”。員工未必相信領(lǐng)導者說(shuō)什么，但是一定會(huì )相信領(lǐng)導者做什么。因而，領(lǐng)導者需時(shí)刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類(lèi)行為對文化的塑造有重要作用，包括：領(lǐng)導者定期關(guān)注、衡量和控制什么；領(lǐng)導者對重大事件和組織危機作出反應；領(lǐng)導者如何分配珍貴資源；領(lǐng)導者特意做的角色塑造、教育和培訓；領(lǐng)導者如何分配獎賞和地位；領(lǐng)導者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。 這些管理行為是領(lǐng)導者最需要關(guān)注的。

其次，是“身體管理”，指的是領(lǐng)導者要親自參與文化落地建設，讓員工看到、感受到領(lǐng)導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動(dòng)并結合活動(dòng)分享文化理念的價(jià)值。

最后是“影子管理”，畢竟領(lǐng)導者沒(méi)有分身術(shù)，要讓更多的員工感到領(lǐng)導者對文化的重視，需要將領(lǐng)導者講話(huà)、視頻的文化資料傳播擴散出去。

（二）培訓學(xué)習力

通過(guò)培訓幫助員工正確的理解文化的重要性、企業(yè)文化的確切含義，以及文化管理方法等內容，進(jìn)而引導員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規模尚小的時(shí)候，就不惜成本對新員工進(jìn)行文化培訓；海爾則通過(guò)海爾大學(xué)，對新員工進(jìn)行系統的文化培訓。

在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，能夠做到：及時(shí)的了解文化培訓的需求；具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫；高效的培訓運作方式；不斷地評估學(xué)員的學(xué)習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個(gè)培訓體系的運行情況，以便持續改善。

在培訓中要注意三點(diǎn)：第一，針對不同層級的管理者或員工，設計不同的培訓目標與計劃。對高層管理者培訓的重點(diǎn)是企業(yè)文化與領(lǐng)導藝術(shù)、企業(yè)文化與戰略管理、企業(yè)文化與變革管理等內容。對中層管理者培訓的重點(diǎn)是企業(yè)文化建設方法、企業(yè)文化與領(lǐng)導、管理技能。而對基層員工培訓的重點(diǎn)是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內容。第二，把握員工習得文化的節奏和過(guò)程，并設計相應的文化培訓。這個(gè)過(guò)程包括從最開(kāi)始的“記得住”、到“想得通”、“信得過(guò)”、“做得到”、“幫得著(zhù)”、“教得好”，最后實(shí)現“信得真”的目標。第三，采取互動(dòng)性培訓、行動(dòng)學(xué)習等方法提升培訓質(zhì)量。

（三）教練驅動(dòng)力

所謂教練驅動(dòng)力，就是培養企業(yè)文化志愿者，使其成為文化教練，發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓力量。筆者所服務(wù)的一家食品巨頭，發(fā)揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調講個(gè)人成功經(jīng)歷和文化故事，文化部員工則提供專(zhuān)業(yè)的文化管理方式培訓，幫助員工將文化理念融入工作；而普通員工則發(fā)展為文化志愿者，創(chuàng )作了大量作品，比如文化故事集、文化先進(jìn)人物集、文化“三字經(jīng)”、文化“八榮八恥”等等。

這樣做的好處在于：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。道理很簡(jiǎn)單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領(lǐng)導者。第二，降低人力資源成本，不需要設計更多的文化培訓崗位。第三，教是最好的學(xué)習方式，當志愿者幫助他人學(xué)習文化理念的時(shí)候，他自己也會(huì )加深對文化的理解和認同。筆者曾服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)，在每個(gè)部門(mén)都會(huì )選擇一至三位業(yè)績(jì)未必好但是深度認同公司文化的人，目的通過(guò)他們促進(jìn)部門(mén)的文化建設。

文化志愿者自發(fā)傳播文化的方式多種多樣，比如寫(xiě)文化流行語(yǔ)、寫(xiě)文化踐行故事、探討文化理念和文化建設問(wèn)題、畫(huà)文化漫畫(huà)，創(chuàng )作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫(huà)和員工故事。

（四）行為轉化力

這個(gè)環(huán)節關(guān)鍵是加強員工對文化理念的認同，實(shí)踐起來(lái)很難，但是很關(guān)鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利于員工將理念轉化為行為。以西南航空當年倡導“愛(ài)”的文化為例，在“9?11”事件之后，整個(gè)航空業(yè)都陷入危機，在這樣的關(guān)頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司“愛(ài)”文化的認同。于是，員工將愛(ài)貢獻給公司和客戶(hù)，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過(guò)難關(guān)，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。

這里介紹幾個(gè)增加認同的方法。一是觀(guān)察訪(fǎng)談，可以參照文化培訓師、部門(mén)領(lǐng)導者的意見(jiàn)。二是推動(dòng)部門(mén)將公司文化理念轉化為部門(mén)管理理念，進(jìn)而推動(dòng)員工將公司文化理念轉化為個(gè)人工作理念，并將其作為部門(mén)管理和員工工作的指引。三是舉行分享會(huì )，在分享會(huì )上，通過(guò)員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進(jìn)文化認同感。四是推動(dòng)員工成為文化志愿者，員工越是愿意承擔志愿者的義務(wù)，就說(shuō)明他越認同文化。方法很多，這里僅舉以上幾例。

（五）管理固化力

所謂管理固化力，就是通過(guò)采取符合企業(yè)文化理念的管理策略與制定，創(chuàng )造出一個(gè)符合文化理念的環(huán)境，進(jìn)而引導和固化員工的行為。一些企業(yè)將文化作為招聘、晉升的一個(gè)標準。比如在阿里巴巴的績(jì)效考核中，企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)考核占據了50%的比重。

那么，如何創(chuàng )造管理固化力？這里以某著(zhù)名互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng )新文化的落地為例來(lái)說(shuō)明。

第一步，通過(guò)結構化的方式，對創(chuàng )新做出精確的釋義。如下：

創(chuàng )新的釋義

勇于突破現狀，事事皆可創(chuàng )新——創(chuàng )新觀(guān)念

創(chuàng )新最終要能夠創(chuàng )造價(jià)值——創(chuàng )新原則

勇于嘗試、善于總結、包容失敗——創(chuàng )新方式

第二步，針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。

比如在創(chuàng )新方式上，設立年度創(chuàng )新獎，其中“最佳創(chuàng )新獎”，旨在獎勵在產(chǎn)品創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、流程創(chuàng )新上表現卓越的團隊和個(gè)人；“最佳失敗獎”，則是獎勵勇于嘗試，結果雖然失敗但是有所總結和收獲的創(chuàng )新團隊和個(gè)人。

再比如在創(chuàng )新觀(guān)念上，搭建“Open Idea”，建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的內部創(chuàng )新交流平臺，鼓勵不同層級、不同部門(mén)的員工進(jìn)行交流，提交創(chuàng )新Idea，進(jìn)行線(xiàn)上PK，每季度評選出TOP3的Idea，經(jīng)可行性分析后分配資源予以落實(shí)。同時(shí)，設立創(chuàng )新基金，按一定比例分配給各部門(mén)，用于獎勵部門(mén)內具有創(chuàng )新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內部創(chuàng )新意識，體現事事皆可創(chuàng )新。

第三步，將每一項策略分解到相應的部門(mén)，制定責任人，并制定出相應執行時(shí)間節點(diǎn)。

（六）反思改善力

在文化落地中，形成反思質(zhì)詢(xún)的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現文化，使文化真正落到工作中?？梢酝ㄟ^(guò)自我反思或團隊文化質(zhì)詢(xún)會(huì )的方式進(jìn)行。具體來(lái)說(shuō)，無(wú)論是領(lǐng)導者，還是員工，都應定期、甚至時(shí)時(shí)追問(wèn)自己一些問(wèn)題：我遇到了一個(gè)什么樣的問(wèn)題？我對待此問(wèn)題的態(tài)度、理念和行為是什么？這樣的態(tài)度、理念與行為是否符合文化要求？如果不合適，那么我應該怎么做。領(lǐng)導者還需要問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動(dòng)的？[NextPage]

古人講“三省吾身”，自我反思是中國文化傳統。隨著(zhù)對國學(xué)、領(lǐng)導力與自我修煉的關(guān)注度的增強，能夠進(jìn)行文化反思的企業(yè)家也會(huì )不斷多起來(lái)。

（七）戰略導向力

通常企業(yè)文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說(shuō)理念，與文化建設的價(jià)值與功能脫節。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰略為導向。

具體來(lái)說(shuō)，其評估分為兩個(gè)層次：第一個(gè)層次是管理行為一致性評估，即目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的？繼而找到管理行為上的不足/第二個(gè)層次是管理效能評估，即目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業(yè)績(jì)能夠支撐戰略的發(fā)展？哪些不能，如何改進(jìn)？

這種方式，實(shí)質(zhì)上，是以管理行為為橋梁，將文化與戰略聯(lián)系起來(lái)，避免了文化的虛化，增加了戰略的動(dòng)力。筆者接觸到的企業(yè)家中，現在有不少已經(jīng)建立了這樣的意識，并逐步采取相應的舉措。

企業(yè)文化建設艱難而漫長(cháng)，但是如果企業(yè)能“信以為真”，采取科學(xué)的方法，一步一步、老老實(shí)實(shí)的投入文化建設，就一定能產(chǎn)生超出預期的回報。最后，以管理大師明茨伯格的一段話(huà)作結：“確立一個(gè)企業(yè)文化可謂困難重重，而要改變文化也得耗時(shí)數年，但是，如果疏于管理，企業(yè)文化則很容易毀于一旦。我與那些久負盛名的企業(yè)的管理者在一起的幾天中，發(fā)現他們都非常重視保持企業(yè)文化，原因就在于此?！敝档没匚?！