圖文快印企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理面臨著(zhù)重重考驗

【快印客導讀】無(wú)論如何，營(yíng)銷(xiāo)的最終結果都是執行落地，據此帶來(lái)良好的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)表現。否則，再好的營(yíng)銷(xiāo)策劃方案和營(yíng)銷(xiāo)計劃可能都歸于空泛。在圖文快印企業(yè)里，好的營(yíng)銷(xiāo)策劃方案通過(guò)好的執行可以達到超乎相像的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)，不好的營(yíng)銷(xiāo)策劃方案通過(guò)好的營(yíng)銷(xiāo)管理執行也可以達到相當不錯的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)表現，而如果沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)管理執行，營(yíng)銷(xiāo)策劃方案好與壞似乎就不足輕重了。

通常來(lái)講，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理常常會(huì )面臨著(zhù)五大重要考驗，很多企業(yè)之所以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作做不好，原因就在于無(wú)法正確處理所面臨的這五大重要考驗。

缺乏目標性

做任何事情都需要擁有一定目標性，營(yíng)銷(xiāo)管理亦如此。在這里，筆者認為，關(guān)鍵并不在于有沒(méi)有目標，重要的是營(yíng)銷(xiāo)管理的目標是否正確、是否符合企業(yè)的總體需求。

營(yíng)銷(xiāo)策劃專(zhuān)家任立軍常常提“建設大格局的市場(chǎng)”，也就是說(shuō)，企業(yè)在處理其營(yíng)銷(xiāo)事務(wù)時(shí)必須要符合一定的格局，這個(gè)大格局，指的是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)格局一定要全面對稱(chēng)，不是傳統意義上的大小概念。營(yíng)銷(xiāo)管理者只有認清了企業(yè)所面臨的營(yíng)銷(xiāo)格局，并進(jìn)行全方位地評估認識和深刻洞察之后，才可能理順企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)需要完成的任務(wù)和需要達到的營(yíng)銷(xiāo)目標。

任何缺乏正確的目標性的營(yíng)銷(xiāo)管理活動(dòng)極易導致整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)失敗。

現實(shí)當中，我們常常發(fā)現一些企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)者缺乏戰略思維和長(cháng)遠眼光，以致于其營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)完全糾纏于如何與經(jīng)銷(xiāo)商打交道和如何與終端打交道，盡管其在營(yíng)銷(xiāo)政策上和營(yíng)銷(xiāo)費用上付出巨大，但仍然得不到市場(chǎng)的認同，以致于企業(yè)越做越膽小，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作走向了死胡同。原因何在?主要就是企業(yè)的整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)管理活動(dòng)缺乏正確的目標性，所有的營(yíng)銷(xiāo)思考都是建立在狹隘的營(yíng)銷(xiāo)格局下進(jìn)行的，缺乏一種系統性的營(yíng)銷(xiāo)思維，問(wèn)題是可以發(fā)現，但卻沒(méi)有串成串或者連成片的解決問(wèn)題的方案，當然，營(yíng)銷(xiāo)管理活動(dòng)的所有動(dòng)作都是建立在點(diǎn)狀問(wèn)題的解決上，按下葫蘆起了瓢。

缺乏管理深度

不積跬步無(wú)以至千里，其實(shí)，做任何事情達到最終目標的只是最后那一步，因此，通常大家比較注重過(guò)程管理，但往往大家都忽略了即將達到目標的最后環(huán)節的管理，也就是缺乏管理的深度。在企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程中，這種現象頻頻出現，也是各個(gè)公司雖然起點(diǎn)相同結果不同的直接體現。立鈞世紀營(yíng)銷(xiāo)管理機構調研發(fā)現，缺乏營(yíng)銷(xiāo)管理的深度是近60%營(yíng)銷(xiāo)失敗的主要原因。

我們在營(yíng)銷(xiāo)策劃過(guò)程中與企業(yè)接觸比較多，尤其是在與企業(yè)高層和營(yíng)銷(xiāo)高管們溝通過(guò)程中，會(huì )發(fā)現他們更愿意從戰略上進(jìn)行頻繁探討，而缺乏對于具體營(yíng)銷(xiāo)細節甚至市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的細枝末節進(jìn)行研究，不要說(shuō)企業(yè)的高管，就是營(yíng)銷(xiāo)高管們也有不知道或者不了解營(yíng)銷(xiāo)基層員工的工作情況。顯然，這對于一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理來(lái)說(shuō)是致命的。我們并不要求企業(yè)的高層或者營(yíng)銷(xiāo)高管一竿子插到底，但他們卻要建立起有效的機制來(lái)實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)末端的管理，以保證對于整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)有著(zhù)清晰的把控。

做得好的企業(yè)當然最終會(huì )成行業(yè)領(lǐng)袖品牌，做得不好的企業(yè)只能在競爭中被逐步拉開(kāi)差距。娃哈哈集團董事長(cháng)宗慶后是我們服務(wù)的客戶(hù)當中對于營(yíng)銷(xiāo)末端管理做得最好最到位的，一有時(shí)間，他就會(huì )來(lái)到營(yíng)銷(xiāo)最前線(xiàn)或者銷(xiāo)售終端進(jìn)行走訪(fǎng)，或者與基層業(yè)務(wù)員進(jìn)行業(yè)務(wù)交流與探討，或者暗訪(fǎng)企業(yè)的銷(xiāo)售終端，創(chuàng )業(yè)這么多年來(lái)，他從未間斷過(guò)，而且還保持著(zhù)每周必到營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)的這樣一個(gè)頻率。因此，當我們與宗老板在一起研究營(yíng)銷(xiāo)管理時(shí)，他必然是最為關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)管理深度的，也能夠非常清楚地掌握并判斷營(yíng)銷(xiāo)管理問(wèn)題的核心所在。這就是為什么娃哈哈能夠拋開(kāi)西方所謂的營(yíng)銷(xiāo)理論體系，而創(chuàng )造出自己的一套非常完善的營(yíng)銷(xiāo)運營(yíng)體系，并保持著(zhù)良好的運營(yíng)態(tài)勢，繼而，使娃哈哈成為中國飲料當之無(wú)愧的品牌冠軍。

營(yíng)銷(xiāo)管理者的自我妥協(xié)

現代企業(yè)普遍存在著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)管理層次，正因如此，企業(yè)一般都會(huì )根據年度預算制定完整的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計劃，以保證營(yíng)銷(xiāo)預算目標的順利達成。然而，在企業(yè)運營(yíng)的各項分工當中，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作是靈活性最大的一項工作之一，這給營(yíng)銷(xiāo)管理者提供了發(fā)揮的空間，從而也給營(yíng)銷(xiāo)管理者提供了妥協(xié)的空間。

營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰當中，很多營(yíng)銷(xiāo)管理者為了完成眼前的銷(xiāo)售目標，常常會(huì )出現自我否定和自我妥協(xié)的現象出現，表面上看是完成的銷(xiāo)售任務(wù)目標，從長(cháng)遠來(lái)看，卻可能已經(jīng)為未來(lái)的市場(chǎng)運營(yíng)帶來(lái)的隱患。

某營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入一企業(yè)做營(yíng)銷(xiāo)總監，其面臨的壓力非常巨大，因為這家掛面企業(yè)面臨著(zhù)嚴重的轉型升級壓力，如果不能夠在兩年內完成轉型升級，不要說(shuō)與行業(yè)大佬陳克明、金沙河、香雪等的差距拉大，就是在行業(yè)內生存也將面臨著(zhù)困難。為此，該營(yíng)銷(xiāo)總監一方面要保證銷(xiāo)售額每年有15%左右的增長(cháng)率，另一方面要實(shí)現企業(yè)整體的轉型升級，提升銷(xiāo)售毛利率。從我們多年對于米面糧油行業(yè)的關(guān)注和研究來(lái)看，這家企業(yè)所面臨的問(wèn)題并不難于解決，可是由于這位職業(yè)經(jīng)理人的自我妥協(xié)以及營(yíng)銷(xiāo)管理團隊的層層妥協(xié)，最終導致兩年后該企業(yè)面臨生存危機，該職業(yè)經(jīng)理人也黯然離開(kāi)。后來(lái)，我們了解到，該職業(yè)經(jīng)理人在獲取銷(xiāo)售額和推出新產(chǎn)品的兩難選擇上，常常會(huì )傾向于前者，致使區域經(jīng)理和省級銷(xiāo)售經(jīng)理等也紛紛效仿，雖然，按照計劃完成了銷(xiāo)售額目標，但卻因為企業(yè)高層管理者的大意而疏忽了對企業(yè)升級的重大戰略目標，當問(wèn)題徹底暴露時(shí)，企業(yè)仍然是中原地區五省最大的低端掛面供應商，其掛面主要銷(xiāo)售在縣城及農村市場(chǎng)，雖然銷(xiāo)量巨大，但利潤卻幾乎為零。直接導致該企業(yè)銷(xiāo)售額越做越大，利潤率越做越小，企業(yè)的生存遇到空前的挑戰，不但與陳克明、金沙河等拉開(kāi)差距，而且還與原來(lái)的河南省內的同等品牌在贏(yíng)利能力上產(chǎn)生不小的差距。

這家企業(yè)看似是產(chǎn)品定位市場(chǎng)定位出現了問(wèn)題，其實(shí)根源在于營(yíng)銷(xiāo)管理者在執行過(guò)程中的自我妥協(xié)以及企業(yè)高管對于營(yíng)銷(xiāo)管理把控的疏忽。

外部市場(chǎng)管理的缺失

營(yíng)銷(xiāo)管理是企業(yè)對于內外部資源的組織管理和有效利用工作。很多企業(yè)偏重于內部營(yíng)銷(xiāo)管理，卻忽略了對于外部市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)管理工作;也有部分企業(yè)雖然注重對于外部市場(chǎng)的管理，卻缺乏一視同仁的管理理念，沒(méi)有把外部市場(chǎng)單位和消費者當成整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò )體系的一個(gè)整體，常常是拆外部的“網(wǎng)”來(lái)被內部的漏洞，無(wú)法形成企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商、終端商和消費者的利益共同體，企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商、終端商和消費者對著(zhù)干，甚至不惜強制性的損害渠道商的利益來(lái)強推市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，這種對立的營(yíng)銷(xiāo)格局無(wú)法長(cháng)期持續。

盡管企業(yè)與渠道商和消費者處于同一條價(jià)值鏈條上，不存在利益競爭是不可能的，但一旦制定了利益分配原則就要堅決地執行，做為企業(yè)在這個(gè)方面的管理上，一定要堅持公平公正的原則，而不能出現缺口就向下壓，不但無(wú)法奏效，反而損害企業(yè)形象。

營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰當中，企業(yè)向經(jīng)銷(xiāo)商壓銷(xiāo)量、擠占利潤空間、轉嫁費用等現象屢見(jiàn)不鮮，甚至還存在以降低產(chǎn)品品質(zhì)來(lái)忽悠消費者的現象，最后害得的不是別人，是企業(yè)自己。

因此，我們在談到營(yíng)銷(xiāo)管理的時(shí)候，一定要公平公正地對于外部市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)管理，既要保證整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈條的穩定可靠，又要保證整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈條上價(jià)值管理的公平公正。尤其是外部市場(chǎng)的管理，由于分屬于不同的企業(yè)單位，企業(yè)更要在相關(guān)政策的制定執行上做好工作，建立起營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)合體，共同實(shí)現企業(yè)的銷(xiāo)售目標，而不應該內外兩層皮式地管理。

內部績(jì)效管理的單一性

這也是營(yíng)銷(xiāo)管理常常會(huì )犯的錯誤。營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰當中，很多企業(yè)把對于營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行KPI績(jì)效管理，可是在KPI關(guān)鍵績(jì)效指標制定的過(guò)程中卻目的性不明確，常常會(huì )使用銷(xiāo)售額和營(yíng)銷(xiāo)費用兩項指標進(jìn)行考核，不但不全面，而且不容易從制度層面對于銷(xiāo)售人員進(jìn)行管理。

很多中小企業(yè)會(huì )存在這樣的問(wèn)題，因為營(yíng)銷(xiāo)績(jì)效管理的指標單一，在考核過(guò)程中過(guò)度依賴(lài)于銷(xiāo)售額和營(yíng)銷(xiāo)費用兩項指標，導致企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略無(wú)法被有效落實(shí)。河南某農業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家級龍頭企業(yè)，由于其產(chǎn)品定位一直走低端化路線(xiàn)，為了改變這一狀況，企業(yè)決定推出中商產(chǎn)品放棄或者縮減部分無(wú)贏(yíng)利能力的低端產(chǎn)品。在營(yíng)銷(xiāo)執行過(guò)程中，各大區業(yè)務(wù)員卻仍然紛紛銷(xiāo)售那幾款要被淘汰的老產(chǎn)品，原因是該產(chǎn)品市場(chǎng)基礎好，能夠帶來(lái)可觀(guān)的銷(xiāo)售額，而新推出的中端產(chǎn)品由于要耗費大量的人力和營(yíng)銷(xiāo)費用，無(wú)法在短期內帶來(lái)可觀(guān)的銷(xiāo)售額，卻要消耗大量的營(yíng)銷(xiāo)費用，銷(xiāo)售人員基本上不會(huì )主動(dòng)向經(jīng)銷(xiāo)商介紹這些產(chǎn)品。雖然，公司大會(huì )小會(huì )開(kāi)了無(wú)數，力主推動(dòng)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，但由于績(jì)效管理上的不力，銷(xiāo)售人員表面一套背后一套，新產(chǎn)品推了三個(gè)月仍然無(wú)明顯的效果。

還有一個(gè)集團公司的新項目同樣因為績(jì)效管理的問(wèn)題導致?tīng)I銷(xiāo)管理不力的情況出現。這家集團公司推出了快消食品的項目，通過(guò)最初的市場(chǎng)運作，形成了一定的經(jīng)銷(xiāo)商資源，但為了快速擴大市場(chǎng)占有率，公司招聘了大量的新銷(xiāo)售人員，被用來(lái)開(kāi)拓新的區域市場(chǎng)。兩個(gè)月之后，新銷(xiāo)售人員集體反水，向營(yíng)銷(xiāo)總監集體請辭，原因是，由于營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jì)效指標過(guò)度傾向于銷(xiāo)售額和營(yíng)銷(xiāo)費用，使得這些新銷(xiāo)售人員費盡九牛二虎之力，也無(wú)法達到老銷(xiāo)售人員的工資水平，因為老銷(xiāo)售人員有客戶(hù)有固定的銷(xiāo)量，而新銷(xiāo)售人員沒(méi)有老客戶(hù)要新開(kāi)發(fā)，銷(xiāo)售量就無(wú)保證，前者每月可以輕松拿到業(yè)績(jì)提成，后者卻無(wú)法得到有效保證。其實(shí)，在企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)拓階段，新客戶(hù)開(kāi)發(fā)對于企業(yè)的長(cháng)期效益更為顯著(zhù)，沒(méi)有把新客戶(hù)拜訪(fǎng)和新客戶(hù)開(kāi)發(fā)做為績(jì)效指標顯然是營(yíng)銷(xiāo)績(jì)效管理的疏漏，而比如像區域銷(xiāo)售增長(cháng)率也有可能是平衡績(jì)效管理的重要指標。

結束語(yǔ)

上面提到的是比較普遍存在于企業(yè)當中的有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)管理的問(wèn)題，企業(yè)能夠給企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理提個(gè)醒兒。營(yíng)銷(xiāo)策劃專(zhuān)家任立軍指出，做為企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)管理的重要性甚至要超過(guò)營(yíng)銷(xiāo)策劃方案，因此，企業(yè)必須要把營(yíng)銷(xiāo)管理工作重視起來(lái)，加強全面有力度的營(yíng)銷(xiāo)體系建設，這是一切戰略、策略、方案得以落地執行的關(guān)鍵。