對于中小企業(yè)，塑造企業(yè)文化靠譜嗎？

【快印客導讀】當我們用戰略管理的視角關(guān)注企業(yè)核心競爭力時(shí)，有四個(gè)標準可以幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競爭力：是否具有價(jià)值、是否稀有、是否難以模仿、是否不可替代。

若用這四個(gè)標準來(lái)衡量，企業(yè)文化則最有可能是企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢的來(lái)源。

是否具有價(jià)值

企業(yè)文化有沒(méi)有價(jià)值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場(chǎng)的過(guò)程中做出貢獻。過(guò)去20余年來(lái)，實(shí)業(yè)界人士和學(xué)者日益關(guān)注企業(yè)文化。令他們感興趣的是：即使兩個(gè)員工沒(méi)有直接的外在聯(lián)系，一些員工的行為也能影響其他員工的行為，在他們看來(lái)員工的行為則影響組織的長(cháng)期運營(yíng)績(jì)效。

企業(yè)文化對員工的行為具有極大的約束性。企業(yè)文化在一定程度上界定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人，處于相同的環(huán)境中會(huì )有不同的反應；企業(yè)新進(jìn)的員工也會(huì )調整自己的行為以適應周?chē)沫h(huán)境，這些都是企業(yè)文化對人們思想和行為約束的表現，而長(cháng)期的約束則導致了人們行為的慣性。一個(gè)習慣，不管是好是壞，都會(huì )給人們以舒適感和熟悉感，長(cháng)久以來(lái)形成的文化氛圍和行為方式，讓人們往往不自覺(jué)地拒絕新的、不同的行為方式，而堅持自己已經(jīng)熟悉、習慣了的“傳統”。這是好的企業(yè)文化之所以能長(cháng)期起作用，而壞的企業(yè)文化具有長(cháng)期破壞性作用的原因。

簡(jiǎn)而言之，企業(yè)文化影響員工的行為，而員工的行為則影響利益相關(guān)者的感受，對內導致了部門(mén)、個(gè)人之間的互動(dòng)方式，對外則影響了企業(yè)商業(yè)活動(dòng)互動(dòng)的方式。這兩種互動(dòng)的方式會(huì )直接影響企業(yè)的效率和效益，從而對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)產(chǎn)生直接的影響。

對于企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jì)效之間的這種假設，許多研究者也進(jìn)行了實(shí)證研究。其中最為著(zhù)名的是約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特（1992年），兩人在其專(zhuān)著(zhù)《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)》中，總結了在1987~1991年期間對美國22個(gè)行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)狀況的深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類(lèi)型的企業(yè)文化對公司長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的影響，并用一些著(zhù)名公司成功與失敗的案例，得出以下結論：企業(yè)文化對企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有著(zhù)重大的作用。

企業(yè)文化在下一個(gè)10年可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。1998年我也進(jìn)行了與科特相類(lèi)似的研究，通過(guò)發(fā)放300份問(wèn)卷調查了廣東四家高科技企業(yè)，獲得了很明確的結論：高科技企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)與企業(yè)文化之間存在著(zhù)一種正比例的關(guān)系。無(wú)論從理論分析，還是從實(shí)證研究的結果看，我們都可以毫不遲疑地得到：企業(yè)文化對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆巨大的財富。

是否稀有

企業(yè)文化是在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的，是對其成長(cháng)環(huán)境、能力、經(jīng)驗的歸納與變革，伴隨企業(yè)的歷史而生。它不僅與企業(yè)所處的國家、地區、行業(yè)等有關(guān)，而且與企業(yè)的創(chuàng )建者、強有力的領(lǐng)導者以及所處的生命階段有關(guān)。

公司最初的文化大都反映了那些富有遠見(jiàn)的創(chuàng )建者的價(jià)值觀(guān)、信仰、喜好以及習性等。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，從員工的著(zhù)裝到公司的管理體制，無(wú)不體現著(zhù)沃森的思想，而且他有意識和系統地把那些在他任職期間曾經(jīng)使IBM獲得成功的價(jià)值觀(guān)制度化。

對于那些具有強烈個(gè)性、魅力十足的繼任者來(lái)說(shuō)，企業(yè)往往是變革的試驗田，在這里他們揮灑著(zhù)智慧與遠見(jiàn)，促使企業(yè)發(fā)生革新性的變化。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領(lǐng)下，TCL創(chuàng )造了一個(gè)又一個(gè)輝煌業(yè)績(jì)，從而也形成了TCL獨特的合金文化。他認為T(mén)CL之所以能取得今日的成就，建立開(kāi)放的企業(yè)文化體系是一個(gè)重要的因素。杰出的領(lǐng)導者對企業(yè)來(lái)說(shuō)是不可多得的財富，他們對企業(yè)文化體系影響巨大。

處于不同生命周期的企業(yè)，會(huì )采用不同的控制系統，著(zhù)重點(diǎn)不同，自然會(huì )帶來(lái)不同的文化體系。一家初創(chuàng )的公司，創(chuàng )新的意識可能更強，而一家已經(jīng)成熟的公司，強調的則是人們的做事方式，資源更多應用在控制系統上。創(chuàng )業(yè)者、繼任者以及發(fā)展階段都是具有歷史特征的，是不可以重復的，在這些因素的影響下形成的企業(yè)文化對企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常寶貴和稀缺的。

是否難以模仿

企業(yè)文化從無(wú)形入手，它所倡導的價(jià)值觀(guān)念、團體意識、行為規范和思維模式都是無(wú)形的，所關(guān)注的企業(yè)中的符號，如語(yǔ)言、規范、慣例和儀式，給人的感覺(jué)也是抓不住的。也因為此，許多企業(yè)文化理論者把這一特征描述成影響企業(yè)運作的無(wú)形的手。無(wú)形，就意味著(zhù)難以學(xué)習與模仿。

近幾年，阿里巴巴在國內做得比較成功，它就是一個(gè)以文化為特征的企業(yè)。眾多企業(yè)去過(guò)阿里巴巴取經(jīng)，這其中不乏大量網(wǎng)絡(luò )企業(yè)。但浩浩蕩蕩的參觀(guān)，回來(lái)后的結果卻讓人尷尬，企業(yè)依然保持原來(lái)的軌道運行，但阿里巴巴的東西就是學(xué)不到手，部分原因在于企業(yè)的執行力不夠，更重要的是固有的企業(yè)文化在潛移默化起作用。這是無(wú)形的東西，無(wú)法模仿。

是否不可替代

所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的被全體成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀(guān)念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。它不是實(shí)際的物質(zhì)，而是以無(wú)形的形式存在于企業(yè)中。無(wú)形本身就是難以替代。

員工的行為是按照企業(yè)規范，通過(guò)與其他人的相互作用來(lái)滿(mǎn)足其個(gè)人需要的過(guò)程。企業(yè)文化的持續性讓生活在其中的個(gè)人心甘情愿地調整自己的行為以適應企業(yè)，直到將這些規范內化于心中，成為一種無(wú)意識的行為。從本質(zhì)上說(shuō)，這種規范也是無(wú)法用其他來(lái)替代的。

按照企業(yè)核心競爭力的四個(gè)衡量標準，企業(yè)文化無(wú)疑是企業(yè)核心競爭力的來(lái)源。