讓員工負起責任，只有兩條途徑

【快印客導讀】讓員工負起責任：企業(yè)不缺責任，缺的是全員責任。如何使千斤重擔眾人挑，讓人人負起自己的責任?這成了管理的難題!管理大師彼得·德魯克說(shuō)：每個(gè)人的最大責任不是對他人負責，而是負起自己的責任，把自己分內的工作做好，對自己的工作效果負責。要讓員工負起責任，到目前為止，只有兩條途徑：一條是自我管理，另一條是績(jì)效考核。對于眾多中小企業(yè)來(lái)講，后一條路更為現實(shí)與可行。

“雙輸”變“雙贏(yíng)”。

企業(yè)的員工想要更高的工作，企業(yè)想要高效益，這似乎成為了一種矛盾，但是，矛盾是可以解決的!許多企業(yè)，長(cháng)期停留在“低工資、低要求、低目標”的惡性循環(huán)中。這是一種“雙輸”游戲，無(wú)法長(cháng)久玩下去?？?jì)效考核是一種激勵體系，它要求我們的思維必須統一到“高工資、高要求、高目標”的正確觀(guān)念上來(lái)，建立企業(yè)與員工的良性、雙贏(yíng)發(fā)展。也就是說(shuō)，員工工資的增加不能建立在無(wú)價(jià)值創(chuàng )造的基礎上，而應從員工為企業(yè)創(chuàng )造的績(jì)效中來(lái)，企業(yè)有業(yè)績(jì)了，才有能力支付員工較好的收入，員工有了好的收入，繼續推動(dòng)企業(yè)更好的發(fā)展，這才是一種“雙贏(yíng)”，雙贏(yíng)是所有激勵體系的最終目的。

橫向管理。

在思維績(jì)效薪酬體系設計中，我們采取了結果與過(guò)程相結合、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標與定性量化考核想借個(gè)的考核方式，目的是即從結果上關(guān)注管理者的業(yè)績(jì)(能力)，也要從過(guò)程上關(guān)注管理者的行為與心態(tài)。為了推動(dòng)部門(mén)間的相互管理，在定性量化考核中增加了下工序對本工序的過(guò)程動(dòng)作考核，把流程中的要點(diǎn)及本工序必須做好或不得不做好的重點(diǎn)動(dòng)作單列出來(lái)，作為動(dòng)作考核指標內容之一，由下工序來(lái)進(jìn)行考核。從而改變大家不配合其他部門(mén)運作、不執行流程、重點(diǎn)工作不突出等問(wèn)題，使上下工序在考核中扣緊起來(lái)，相互推動(dòng)、橫向管理，充分發(fā)揮部門(mén)管理職能，進(jìn)而進(jìn)入到對事不對人的良性博弈階段。

目標管理系統的運用。

我們不能把績(jì)效考核單純地看作是一種激勵機制，它更是一種很好的目標管理系統。首先，通過(guò)對數據過(guò)程的分析，我們能很直接地發(fā)現問(wèn)題、找出原因，主動(dòng)對癥下藥、改善業(yè)績(jì)，從而實(shí)現自我業(yè)績(jì)控制;通過(guò)數據結果的對比，則讓我們清楚個(gè)人的業(yè)績(jì)，以便因人而異地進(jìn)行管理提升輔導。其次，考核的結果也不只是跟被考核人的薪酬收入進(jìn)行單純地掛鉤，它更是一個(gè)以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻墓芾硐到y，它還跟被考核人的工資調整、職別升降、職務(wù)升降、年終獎多寡、培訓與發(fā)展機會(huì )等緊密相連。所以它不是管理體系的量的增加，而是整個(gè)管理體系質(zhì)的飛躍。?