所有管理的問(wèn)題，都是管理者認知的問(wèn)題

【快印客導讀】管理者經(jīng)常會(huì )面臨很多問(wèn)題，類(lèi)似于“我們遇到問(wèn)題了”這樣的信息和求助屢見(jiàn)不鮮，而且很多時(shí)候，其他人無(wú)法解決的問(wèn)題才會(huì )升級到管理者面前。無(wú)論問(wèn)題大小、復雜與否，掌握解決問(wèn)題的邏輯、避免認知陷阱，有助于管理者有效地解決問(wèn)題。

認識問(wèn)題、制定方案、選擇并執行解決方案，是解決問(wèn)題的基本邏輯和步驟。從管理者認知的角度，每一步都有許多值得注意和思考的地方。

認識問(wèn)題

“問(wèn)題說(shuō)清楚了，就已經(jīng)解決了一半?！?

——約翰·杜威

對問(wèn)題的認識決定了后續一系列行動(dòng)，包括設定目標、收集信息、制定方案等等。因此，管理者應給予充分的時(shí)間來(lái)認清真正的問(wèn)題。在沒(méi)有認清問(wèn)題的情況下，因為倉促著(zhù)手解決問(wèn)題而導致反復和低效，是管理中常見(jiàn)的現象。?

對問(wèn)題的認識取決于管理者的思維模式。行為經(jīng)濟學(xué)家丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中提到，思維模式分為以經(jīng)驗和直覺(jué)為特征、自動(dòng)的、“快”思維模式，和以邏輯與推理為特征、刻意的、“慢”思維模式。自動(dòng)的思維模式有其優(yōu)點(diǎn)，但過(guò)度依賴(lài)經(jīng)驗和直覺(jué)會(huì )影響管理者對問(wèn)題的全面認識。

以下幾個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題，可以用來(lái)提醒管理者在認識問(wèn)題過(guò)程中需要注意的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

1.你的假設是什么？?

1999年9月23日，“火星氣候探測器”在太空中飛行286天后，進(jìn)入火星軌道，隨即與地面失聯(lián)，之后再也沒(méi)有恢復聯(lián)系。失聯(lián)前幾次信號表明，探測器進(jìn)入火星大氣層，因為遠低于安全飛行軌道，來(lái)自大氣層的壓力和摩擦足以讓它解體并燃燒殆盡。這項耗資超過(guò)3億美金的火星探測任務(wù)以失敗告終。?

事故原因簡(jiǎn)單得讓人難以置信。?

探測器由洛克希德·馬丁公司設計制造，該公司工程師使用英制單位來(lái)記錄某項關(guān)鍵運行數據。而美國宇航局（NASA）主要使用國際公制單位，所以NASA科學(xué)家理所當然地認為數據以公制為單位，并且沒(méi)有做任何檢查。未經(jīng)轉換的數據在NASA被用來(lái)調整探測器運行軌跡，使它逐漸偏離預定軌道，滑向災難。?

事故的不可思議之處在于，這樣簡(jiǎn)單的錯誤，竟然在探測器飛行了近10個(gè)月的時(shí)間里都沒(méi)有被發(fā)現。?

管理者在認識和定義問(wèn)題時(shí)，會(huì )帶有一定的前提和假設，它們如果被忽視或者未經(jīng)嚴格檢驗，可能帶來(lái)意想不到的后果。

所以，任何被認為理所當然的前提和假設，都值得管理者從以下幾點(diǎn)進(jìn)行慎重考慮：

（1）清楚表達問(wèn)題中的假設；

（2）嚴格檢驗其合理性；

（3）考察是否有更合理的假設。

2.你不知道什么？??

人們容易過(guò)度聚焦于眼前的、看得見(jiàn)的信息，而忽視那些看不見(jiàn)的信息，由此導致看待問(wèn)題的片面性。?

二戰期間，統計學(xué)家亞伯拉罕·沃爾德曾研究如何為美軍戰機加強裝甲，他得出的啟示被演繹成了流傳甚廣的故事。

通過(guò)觀(guān)察由戰機中彈數據繪制而成的機身彈孔分布圖，很多人的直覺(jué)反應是彈孔最密集的部位應該得到加強。而沃爾德建議加強彈孔最少的部位。因為這些部位中彈的飛機很可能已被擊落，無(wú)法返航，所以這些部位上的彈孔無(wú)法反映在分布圖上。?

眼前的信息容易牽引人的注意力，但不一定全面，因此管理者需要主動(dòng)、刻意地去尋找和分析那些看不見(jiàn)的事物。美國前國務(wù)卿科林·鮑威爾要求情報團隊既要匯報知道什么，也要匯報他們不知道什么。不知道什么，甚至比知道什么還重要，它是全面認識問(wèn)題的關(guān)鍵。?

3.別人怎么看？??

思維定勢讓人們很難完全換個(gè)角度看待問(wèn)題。若要對問(wèn)題有全面的認識，管理者應在下結論前多了解其他人，尤其是有不同經(jīng)驗背景的人，如何看待同樣的問(wèn)題。?

管理學(xué)家羅素·艾可夫在《解決問(wèn)題的藝術(shù)》里提供了一個(gè)經(jīng)典的例子。某大型辦公樓的負責人不斷接到客戶(hù)抱怨——電梯等待時(shí)間太久，尤其在上下班高峰期間。

負責人為此咨詢(xún)了很多工程師，得到很多建議，有的建議增加電梯，有人建議更換更快的電梯，也有人提議要加強中央控制系統，改善服務(wù)時(shí)間等。?

然而，成本效益分析顯示，這些都不是管理層可以接受的方案。無(wú)奈之下，負責人召集員工展開(kāi)頭腦風(fēng)暴，其中一名人事部員工的提議被采納，實(shí)施后客戶(hù)的抱怨很快就消失了。該員工的建議非常簡(jiǎn)單——在每層電梯間都安裝鏡子。?

不同于工程師的視角，在這名人事部員工的眼里，客戶(hù)由于等待時(shí)無(wú)所事事才感到時(shí)間漫長(cháng)，鏡子可以讓人有事可做，因而客戶(hù)感知的等待時(shí)間縮短了。

2018年7月28日，烏耀中教授在商學(xué)院課堂為中文校友會(huì )會(huì )員分享專(zhuān)題講座《管理者：制造問(wèn)題vs解決問(wèn)題》

4.問(wèn)題還可以怎么定義？?

即使在同一情境下，問(wèn)題的不同定義也會(huì )直接影響到問(wèn)題的解答。管理者可以嘗試多種定義，從不同角度分析對比，尋找真正要解決的問(wèn)題是什么。

比如這個(gè)流傳已久的故事。一位牧師問(wèn)主教：“祈禱時(shí)可以吸煙嗎？”主教回答不可以；另一位牧師問(wèn)“吸煙時(shí)可以祈禱嗎？”，主教肯定地答復，任何時(shí)候都可以祈禱。?

2001年，日本大胃王小林尊參加在美國舉辦的國際大胃王比賽，他在12分鐘內吃下50支熱狗，遠超此前25又8分之1支熱狗的比賽紀錄。接著(zhù)，他又連續5屆獲得該項比賽冠軍。

2001年，小林尊在日本大胃王吃熱狗大賽中，12分鐘瘋狂吞下50個(gè)熱狗（資料圖片）

史蒂芬·列為特和史蒂芬·都伯納在《魔鬼經(jīng)濟學(xué)3:向魔鬼一樣思考》中介紹了小林尊是如何研究比賽策略的。

選手們的比賽方法都很相似——從熱狗的一端吃到另一端，比拼的是速度。而小林尊發(fā)現，香腸和面包由于密度不同，并不利于同時(shí)咀嚼和下咽。

于是，他嘗試了不同的方法，把香腸和面包分開(kāi)，一手把香腸掰斷送入口中，另一只手把面包放在溫水里浸一下，然后把水擠掉再吃下去，這樣既省了喝水的時(shí)間，又可以有水來(lái)潤喉嚨。?

當別人還在思考“如何吃得更多”時(shí)，小林尊思考和解決的是“如何才能讓熱狗更容易下咽”的問(wèn)題，因而得到的解決方案和效果也不一樣。

制定方案

“產(chǎn)生一個(gè)好主意的最佳方法，是產(chǎn)生很多很多的主意?！?

—— 萊納斯·鮑林?

1.不要止步于第一個(gè)方案?

管理者通常不喜歡看見(jiàn)問(wèn)題出現，有了問(wèn)題希望能夠快速解決。所以，一旦有了方案，很多人就會(huì )倉促執行，試圖馬上消除問(wèn)題。這種行為潛在的問(wèn)題是，首先出現的方案往往并不是最優(yōu)方案，尤其當這個(gè)方案來(lái)自于自動(dòng)的思維模式，雖然感覺(jué)可行，但實(shí)際上可能未經(jīng)過(guò)嚴謹的考慮。

管理者應盡力尋找更多可選方案，如上面鮑林的建議，才能增加找到最佳方案的幾率。管理者也可以運用發(fā)揮創(chuàng )造力的兩個(gè)原則：一是方案數量要多，二是要具備多樣性，爭取產(chǎn)生不同的方案。?

1876年，托馬斯·愛(ài)迪生的新實(shí)驗室在Menlo Park落成后，他定下的目標是每十天產(chǎn)生一項小發(fā)明，每六個(gè)月產(chǎn)生一項重大發(fā)明，而這背后是數量龐大的方案和實(shí)驗。?

設定具體指標有利于更多方案的產(chǎn)生。為了避免止步于第一個(gè)解決方案，管理者可以考慮要求員工提供一定數量、有差異化的方案，由此擴大最佳方案的搜索范圍。?

2.還有什么？?

制定方案時(shí)，管理者很容易被限定在在幾個(gè)方案中，而無(wú)法思考其它的可能性。?

比如，面對方案A和B，當管理者專(zhuān)注于選擇A還是B時(shí)，很難看到和創(chuàng )造出新的方案。馬克斯·巴澤曼曾在《覺(jué)察力》一書(shū)中建議，管理者要擺脫這樣的困境，可以通過(guò)提出這個(gè)問(wèn)題：選項C是什么？作為某電臺節目的連線(xiàn)嘉賓，他曾幾分鐘內在給定的A和B之外，成功提出了新選項C。?

不斷追問(wèn)“還有什么方案”，爭取解答就是產(chǎn)生新方案的過(guò)程。

3.局部 vs. 全局 ??

因為注意力和思維框架的局限，管理者往往過(guò)度聚焦于眼前，無(wú)法從更廣闊的角度看待問(wèn)題?？蚣苓^(guò)于狹窄是常見(jiàn)的認知局限，也是創(chuàng )造解決方案的障礙。?

理查德·泰勒在《“錯誤”的行為》中講述了下面的例子，很有代表性和啟發(fā)。面對一家企業(yè)的23位高管，他問(wèn)每一位是否愿意投資如下項目，該項目有50%的幾率帶來(lái)200萬(wàn)美金收益，同時(shí)也有50%的幾率帶來(lái)100萬(wàn)美金虧損。?

結果，僅有三位表示愿意投資這樣的項目。然后他轉向該企業(yè)的CEO，問(wèn)他愿意投資多少個(gè)這樣的項目（假設每個(gè)項目之間完全獨立，不會(huì )相互影響結果）。CEO很快回答，23個(gè)項目全部都投。雖然單個(gè)項目有50%的幾率會(huì )虧損，但從整體來(lái)看待，出現損失的概率其實(shí)很低。??

所以，聚焦個(gè)體和關(guān)注全局，兩種不同的視野會(huì )帶來(lái)不同的解決方案。在創(chuàng )造方案的過(guò)程中，管理者應該適度擺脫眼前的各種信息，從全局視角認識問(wèn)題，提出方案。

4.外部視角?

如同在認識問(wèn)題階段，制定解決方案時(shí)，管理者也應引入不同的框架，尤其當所有人都采用內部視角時(shí)，外部視角將是有益的補充，甚至可以提供有創(chuàng )造性的方案。?

還是要回到電梯的故事。一家酒店的顧客抱怨電梯等待時(shí)間太久，酒店安裝了鏡子也無(wú)濟于事。于是酒店考慮要增建一部電梯，但難免要拆除一部分客房，這將直接影響收入。?

當管理層和工程師在酒店大堂討論如何安裝電梯的時(shí)候，酒店的門(mén)童好奇地問(wèn)：為什么不在酒店外面建個(gè)電梯，這樣就不影響客房了？?

顯然，因為門(mén)童多數時(shí)間站在酒店外面，容易從外部觀(guān)察，提出在內部不容易看到的解決方案。

選擇與執行?

有了解決方案，下一步要進(jìn)行選擇，然后執行所選方案。這就涉及到如何有效評估解決方案。?

1.你看到否定的證據了嗎？??

管理者在選擇是否采用某方案的時(shí)候，通常會(huì )寫(xiě)可行性報告，但很少有企業(yè)會(huì )專(zhuān)門(mén)準備一份不可行報告，從不可行的角度去考慮問(wèn)題。

如果獨立準備可行和不可行兩份報告，那么方案會(huì )得到更加全面的考慮。從理性選擇的角度看，支持和否定的證據都重要，決策者在做決定前不應偏頗任何一方。?

但實(shí)際工作中，管理者更傾向于看到和收集支持性證據，忽略或輕視否定性的證據。要克服尋找有利證據的傾向，管理者需要刻意去關(guān)注那些不利的證據。

達爾文自傳里面提到，在完成《物種起源》的過(guò)程中，他一直遵循著(zhù)一項黃金法則：一旦遇到與他的研究結果相違的事實(shí)和觀(guān)察，他會(huì )立刻記錄下來(lái)，因為他發(fā)現否定的信息比肯定的信息更容易從記憶中溜走，這個(gè)習慣讓他的研究主張有更全面的考慮。?

心理學(xué)家加里·克萊因在《直覺(jué)的力量》里提供了一個(gè)逆向思考的方法。按照他的建議，在執行方案前，為了充分考慮風(fēng)險，應對方案進(jìn)行“事前驗尸”。

假設即將執行的方案已經(jīng)徹底失敗，管理者讓參與人員提出盡可能多的失敗原因，在此基礎上再進(jìn)行系統分析。這種方法有助于管理者在實(shí)施方案前更全面掌握執行過(guò)程中可能出現的情況。

2.“失敗不是一個(gè)選項”

“失敗不是一個(gè)選項“（“Failure is not an option”），是根據阿波羅13號事件改編的電影中最著(zhù)名的一句臺詞。它反映了當時(shí)的情況，以強調“堅韌而得力”著(zhù)稱(chēng)的飛行主管克蘭茲，堅定地認為一定要讓三名宇航員安全返航，在解決問(wèn)題過(guò)程不斷向其他人傳遞這樣的信念。?

具體到執行階段，是否保留其它備選方案是個(gè)值得思考的問(wèn)題。項羽在巨鹿之戰前，命令士兵破釜沉舟；韓信面對趙軍，在井陘擺開(kāi)陣勢，背水一戰，置之死地而后生；十六世紀，西班牙殖民者科爾斯特帶隊遠征墨西哥時(shí)，一上岸馬上下令把船鑿沉，不留退路。 剔除備選方案的做法雖然會(huì )增加風(fēng)險，但在執行層面有其正面的作用。?

解決問(wèn)題的邏輯和步驟雖簡(jiǎn)單，但管理者的認知局限會(huì )造成很多障礙，如果不加以克服，會(huì )帶來(lái)新的問(wèn)題。解決問(wèn)題需要管理者冷靜地面對和分析問(wèn)題。了解管理者在解決問(wèn)題時(shí)的思維模式和認知局限，是爭取改善的第一步。

管理者還應注重發(fā)揮團隊內外每個(gè)人的智慧，因為解決方案可能分布于很多人的頭腦中。沒(méi)有管理者積極有效的溝通、協(xié)調、整合，有效的解決方案很難自行涌現。