揭開(kāi)華為高績(jì)效背后的8大底層邏輯
【快印客導讀】為什么你的組織績(jì)效總是得不到改善？ 為什么你的組織員工人均效益那么低？ 為什么你學(xué)習了那么多績(jì)效改進(jìn)工具，依然無(wú)法有效提升組織績(jì)效？ 那是因為你還沒(méi)有學(xué)會(huì )支持績(jì)效成功背后的邏輯，讓我們學(xué)習下那些奠定華為商業(yè)成功的績(jì)效管理狠邏輯和邏輯關(guān)系。
第一邏輯：績(jì)效文化貫徹奮斗意識
1、?危機激發(fā)斗志、潛能改善績(jì)效
在外界眼里，華為是一家已經(jīng)取得巨大商業(yè)成功的公司，是中國企業(yè)的驕傲。然而在華為內部一直有著(zhù)警鐘長(cháng)鳴的憂(yōu)患意識。從任正非到各事業(yè)部總裁、從高級管理干部到剛入職的MT，都被傳遞著(zhù)這種生存危機。華為通過(guò)危機意識向全員傳遞壓力，用壓力促使員工保持動(dòng)力，在連續的甚至有意被夸大的危機感刺激下，全員的本能潛力被不斷地被激發(fā)，大家才能發(fā)揮無(wú)限的“自我保護”的本能潛力來(lái)改善和提高個(gè)人、公司的績(jì)效。
《北國之春》就是任正非親自執筆的一篇強調危機的文章，到現在仍在刺激著(zhù)華為人的危機意識。
2、人人都要成為奮斗者、先苦后甜的績(jì)效邏輯
無(wú)論是組織的商業(yè)成功還是個(gè)人的優(yōu)秀績(jì)效都是短期打雞血或是小聰明可以換取的，華為的成功是通過(guò)無(wú)數華為人艱苦奮斗、特別是長(cháng)期艱苦奮斗的工作過(guò)程的來(lái)的。
我們今天看到的是華為在國際市場(chǎng)的超級成績(jì)單，可以我們沒(méi)有看到的是無(wú)數優(yōu)秀的華為人離別故土、遠離親情，在疾病肆虐的非洲、在硝煙未散的伊拉克、在海嘯災后的印尼、在地震后的阿爾及利亞或是核輻射的日本無(wú)怨無(wú)悔的華為人奮斗的身影。
沒(méi)有奮斗的行為，是不可能產(chǎn)生優(yōu)秀的績(jì)效。
任正非的《天道酬勤》中把這種奮斗描繪得淋漓盡致：“18年來(lái)，公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒(méi)有什么節假日，24小時(shí)不能關(guān)手機，隨時(shí)隨地都在處理隨時(shí)發(fā)生的問(wèn)題現在，更因為全球化的時(shí)差問(wèn)題，總是夜里開(kāi)會(huì )。
3、群狼文化，可怕的績(jì)效發(fā)動(dòng)機
“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼！”—— 任正非在《華為的紅旗到底能打多久》中提到狼文化是華為未來(lái)一定要學(xué)習的一種文化，除了敏銳、堅持，更重要的是群體產(chǎn)生績(jì)效的行為和文化。他在另一篇《勝利祝酒詞》文中寫(xiě)道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統文化基礎上的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化黏合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒(méi)有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機會(huì )?！?/span>
從績(jì)效角度而言，群體行為獲得的績(jì)效比個(gè)體獲得的績(jì)效對組織而言更具有價(jià)值。這意味著(zhù)組織的競爭力是可以被復制和不斷激勵的。
第二邏輯：以客戶(hù)滿(mǎn)意為績(jì)效導向
德魯克在《管理的實(shí)踐》中再次強調企業(yè)的使命過(guò)去是，現在仍然是“創(chuàng )造客戶(hù)”。華為在很早就把確立了這樣的績(jì)效管理原則：無(wú)論是績(jì)效目標的設定，還是考核都以客戶(hù)需求為基礎。這樣才能保證華為這家組織的績(jì)效永遠是符合客戶(hù)價(jià)值的，永遠不會(huì )背離“企業(yè)的唯一使命”。很多企業(yè)如果不具備這樣的績(jì)效價(jià)值觀(guān)，可以預見(jiàn)的是即便使用了最先進(jìn)的績(jì)效管理工具，企業(yè)也不會(huì )得到真正的發(fā)展。任正非把不以客戶(hù)需求作為工作績(jì)效的行為稱(chēng)為“冬天去北極”。
按照客戶(hù)導向的流程型組織的設計原則，華為把客戶(hù)導向的績(jì)效分成“能否快速響應客戶(hù)需求、能發(fā)準確提供客戶(hù)價(jià)值、能發(fā)讓客戶(hù)容易享受產(chǎn)品或服務(wù)、能否讓客戶(hù)低成本獲得產(chǎn)品和服務(wù)”幾個(gè)維度，這也與客戶(hù)經(jīng)濟流程變革理論創(chuàng )始人哈默對客戶(hù)導向的流程的定義如出一轍。
第三邏輯：打破部門(mén)墻，優(yōu)化團隊績(jì)效
公司績(jì)效目標的實(shí)現依賴(lài)于內部各部門(mén)、組織績(jì)效目標的實(shí)現。而良好的跨部門(mén)流程協(xié)作是可以打破部門(mén)墻，實(shí)現資源共享，進(jìn)而達成組織績(jì)效目標1+1大于2的整體績(jì)效最優(yōu)的結果。
任正非在《華為的紅旗到底能打多久》一文中指出：“緊緊抓住產(chǎn)品的商品化，一切評價(jià)體系都要圍繞商品化來(lái)導向，以促使科技隊伍成熟化。我們的產(chǎn)品經(jīng)理要對研發(fā)、中試、生產(chǎn)、售后服務(wù)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)……負責任，貫徹了沿產(chǎn)品生命線(xiàn)的一體化管理方式。這就是要建立商品意識，從設計開(kāi)始，就要構建技術(shù)、質(zhì)量、成．成本和服務(wù)的優(yōu)勢，這也是一個(gè)價(jià)值管理問(wèn)題?！比握菑娬{華為的工作開(kāi)展及績(jì)效評價(jià)都要以商品化為導向。
比如，華為的PDT（Product Development Team）來(lái)自于不同的部門(mén)，其整體績(jì)效目標只有一個(gè)——即滿(mǎn)足市場(chǎng)并實(shí)現盈利的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；或者是華為的項目經(jīng)理制所構建的動(dòng)態(tài)組織結構形式，使得如大象般龐大的華為內部存在著(zhù)無(wú)數個(gè)螞蟻般靈活的小團隊，面對市場(chǎng)機會(huì )和客戶(hù)需求得以更快速的做出反應。
第四邏輯：與奮斗者分享利益
任正非指出：“企業(yè)的資產(chǎn)不應該全部歸屬最初的出資者，而是要給勞動(dòng)者合理的回報”美國沃爾瑪公司的創(chuàng )始人山姆沃爾頓指出：越是與員工分享利潤，企業(yè)的利潤就越多。那些將利潤緊緊攥在自己手里的行為，會(huì )使員工失去動(dòng)力，讓企業(yè)止步不前，甚至倒閉。
任正非清醒地意識到了這點(diǎn)，因而推出了“不讓雷鋒吃虧”的政策，給予勞動(dòng)者合理的回報。與奮斗者分享利益是華為以?shī)^斗者為本企業(yè)文化的體現，也是華為價(jià)值管理的重要環(huán)節。與奮斗者分享利益，既是對奮斗者績(jì)效的回報，也是對華為未來(lái)績(jì)效的投資。
虛擬飽和配股是相對于華為之前執行的虛擬受限配股而言的。飽和配股是是指每個(gè)職級持有的期權數不同，且都有最高上限，而以往較少有上限的限制。華為之所推行虛擬飽和配股是為了貫徹始終按貢獻拿待遇”的方針，即希望給予優(yōu)秀的奮斗者更多的配股機會(huì )，對華為而言?shī)^斗者是企業(yè)的全部。
因此，華為設計了虛擬利潤法和和考核法來(lái)提高人均效益。例如，被華為出售之前的安圣電氣，虛擬利潤每增加元，待遇包增加0.5元；虛擬利潤減少1元，待遇包減少0.32元。通過(guò)這種員工的收益與公司最終效益掛鉤的方式，刺激了人均產(chǎn)出能力。2000年，安圣電氣在人員精減了20％的情況下，利潤依然能夠保持1倍以上的增長(cháng)。
華為后期取得的成績(jì)，很大程度上要歸功于向“奮斗者”高度傾斜的利益分配機制。
第五邏輯：以個(gè)人的榮耀感和恥辱感為中心
負激勵是華為狼性文化的最直接體現，散發(fā)著(zhù)強烈的進(jìn)攻性。面對錯誤、困境或危機，直截了當地指出，決不猶豫。這也使華為的隊伍不斷聚集那些有強大的承受能力和生存能力的人。
任正非在生產(chǎn)系統于部就職儀式的講話(huà)上指出：“華為的干部沒(méi)有終身制，從總裁到主管無(wú)一例外。我們的隊伍越來(lái)越龐大，干部水平越來(lái)越高，考核也會(huì )越來(lái)越嚴格。公司將建立一套合理、公正的人員評價(jià)與考核系統，不稱(chēng)職的干部將被免職，去從事適合他的工作；怠惰者將會(huì )被撤銷(xiāo)職務(wù)、降低收入，直至辭退。
任正非認為干部要踏踏實(shí)實(shí)、一絲不茍地做好自己管轄的事情我們說(shuō)，當管理者無(wú)法發(fā)揮自己的職能—帶領(lǐng)團隊達成業(yè)績(jì)、建設團隊培養人才時(shí)，應堅決予以免職，以保證公司的長(cháng)遠發(fā)展。
這種負激勵也被稱(chēng)為“不能打糧食的一律下臺”。華為經(jīng)常采用的“易崗易薪”、“自愿降薪”、“最差績(jì)效獎”、“末位淘汰”等都是為了讓員工走出“績(jì)效的舒適區”。
第六邏輯：能者能上，能者也能下
達成或超越績(jì)效目標，只有優(yōu)秀的人才才可以做到。深知這點(diǎn)的華為建立了能上能下的職業(yè)通道，將優(yōu)秀的人才選上來(lái)，將魚(yú)目混珠的人選下去或淘汰掉。華為能上能下的職業(yè)通道就是建立在華為目前還在實(shí)行的任職資格體系上的。
同時(shí)，有了能上能下的職業(yè)通道后，干部還要堅持實(shí)行責任結果導向的考評制度，用來(lái)約束績(jì)效行為。
1996年1月28日，包括分管市場(chǎng)部的華為副總裁孫亞芳在內的26位辦事處主任同時(shí)向公司遞交了兩份報告—一份是1995年的工作述職報告，主要是檢討前一年的工作，提出下一年的工作計劃；另一份是辭職報告“在這兩份報告中，公司根據個(gè)人的實(shí)際表現、發(fā)展潛力和公司市場(chǎng)發(fā)展需要，批準其中的一份，歷時(shí)整整一個(gè)月的市場(chǎng)部整頓活動(dòng)在市場(chǎng)部集體遞交辭職報告的高潮中正式落下帷幕，但華為的管理優(yōu)化才剛剛開(kāi)始。
接著(zhù)就是競聘上崗答辯，公司根據個(gè)人實(shí)際表現發(fā)展潛力及公司發(fā)展需要進(jìn)行選拔。包括市場(chǎng)部代總裁毛生江在內的30％的干部被調整了下來(lái)。
這就是后來(lái)非常著(zhù)名的“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”的故事。
第七邏輯：強化績(jì)效應該在自我批判中持續改善
“為什么要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判的火藥味過(guò)濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己，人們不會(huì )下猛力，會(huì )手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì )百煉成鋼了?！比握窃凇度A為的冬天》一文中慷慨激昂地陳述道。
很多組織的績(jì)效瓶頸都是因為沒(méi)有學(xué)習、沒(méi)有進(jìn)步造成的，華為作為一家國際上年輕的電視設備商，犯錯時(shí)難免的，但華為強調：“允許犯錯，但要有進(jìn)步?！边@種突破的績(jì)效瓶頸的進(jìn)步就是通過(guò)自我批判來(lái)實(shí)現的。
第八邏輯：嚴密的績(jì)效成果統籌過(guò)程框架
華為以目標為導向架構績(jì)效體系，同時(shí)將考核視為一個(gè)管理過(guò)程：即部門(mén)績(jì)效、個(gè)人績(jì)效以實(shí)現企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造為根本，并依賴(lài)管理者推動(dòng)，而管理者需要完成本人的績(jì)效，負責所轄員工、部門(mén)和流程的績(jì)效。對于管理者，這是一個(gè)改進(jìn)績(jì)效管理以實(shí)現部門(mén)績(jì)效提升的過(guò)程。
