企業(yè)管理就是抓三件事：客戶(hù)、流程與績(jì)效
【快印客導讀】仔細想一想，企業(yè)管理千頭萬(wàn)緒，其實(shí)認真歸納起來(lái)，卻也就是這么三件事。但事情就是這樣，往往越是看起來(lái)簡(jiǎn)單，就越難做。
因為簡(jiǎn)單的事情，大家都能做。結果大家都能做的事反而成了最難做的事情。因為除非你比大家做得好得多很多，你才會(huì )青出于藍，產(chǎn)生吸引力。
而現實(shí)是，你要做到與大家一樣已屬不易，要做到好一點(diǎn)就很難，而要做到好很多很多，并且要保持住，更是難上加難。
1靈魂源于客戶(hù) “產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶(hù)需求導向?！?
2001年彼德·德魯克在發(fā)表《管理的實(shí)踐》47年后，再次強調企業(yè)的使命過(guò)去是、現在仍然是——創(chuàng )造顧客。
估計再過(guò)470年，它還是企業(yè)的唯一使命。
這個(gè)使命是奠定在黃金法則的基礎之上的，它蘊涵的崇高精神、豐富哲理和展現的美好前景，無(wú)疑可以牽引出人性的真善美情懷，使人浮想聯(lián)翩。
正因為如此，現在幾乎所有的企業(yè)，所有的組織都制定了以顧客為中心的使命闡述或是公司宗旨之類(lèi)的文件。
但企業(yè)內照樣有人把技術(shù)當作出發(fā)點(diǎn)與歸宿，照樣有走不出部門(mén)圍墻的靈魂，照樣有人動(dòng)手腳做假賬。
可見(jiàn)把路標寫(xiě)在紙上容易，樹(shù)立在人人心中難。
路標，說(shuō)到底，是一種直覺(jué)，是一種高尚的本能，是與潛意識兼容的一種信仰。
首先，它是企業(yè)法人的信仰，其次它必須成為是企業(yè)所有成員的信仰。信仰不是可有可無(wú)的，是與生命悠關(guān)的頭等大事。你所看見(jiàn)的、做出來(lái)的，都是你所信仰的。
難怪應用心理學(xué)之父威廉·詹姆斯說(shuō)，“信仰創(chuàng )造出事實(shí)”?！妒ソ?jīng)》上更是說(shuō)，“萬(wàn)物因為你的信仰而造就”。
前日本的企業(yè)領(lǐng)袖松下幸之助則說(shuō)，“領(lǐng)導一萬(wàn)個(gè)人的時(shí)候，就只能靠上帝”。這個(gè)上帝就是服務(wù)于顧客的信仰。
舉手宣誓易，心里虔誠難。
客戶(hù)這件事上出問(wèn)題，往往是有人并不真正地認同路標，或是認為它只是企業(yè)法人的信仰，與自己的關(guān)系不大。
這種狹隘的看法也不是沒(méi)有一點(diǎn)來(lái)由的。
首先，企業(yè)的命確實(shí)是企業(yè)法人的命，企業(yè)如果破產(chǎn)了，其他人雖說(shuō)多少也受一些影響，但估計不會(huì )立即就嚴重到與生命悠關(guān)的嚴重程度，年輕力壯的大不了拍屁股走人，挪個(gè)地方再打工，年老體衰的省著(zhù)用積蓄，也可以把日子熬下去。
但損失最慘重的肯定是企業(yè)的法人，估計法人要東山再起重整山河的可能性很渺茫。其次受損失慘重的就是企業(yè)的股東們，再還有就是與企業(yè)有關(guān)的經(jīng)濟團體和社區。
在一個(gè)多年來(lái)缺失信仰的歷史鏈條中重新嵌入信仰這一環(huán)，在一個(gè)周邊環(huán)境中不講信仰的地方建立信仰，是很需要一點(diǎn)自我犧牲精神的，更可能需要幾代人，或甚至十幾代人的信仰傳遞。
中世紀的時(shí)候基督教曾經(jīng)瀕臨崩潰的邊緣，只是在經(jīng)過(guò)了一場(chǎng)漫長(cháng)的文藝復興和啟蒙運動(dòng)以后，才使它的信仰走下神壇、回歸樸實(shí)的真理，贏(yíng)來(lái)廣大信徒的虔誠信賴(lài)，從而與時(shí)俱進(jìn)。
在企業(yè)管理的實(shí)踐中，如何把法人的信仰轉化為每一個(gè)人的信仰，顯然是非常艱巨、非常細致、非常藝術(shù)化的長(cháng)期工作。
如果說(shuō)因為是代表著(zhù)真理，所以你不信也得信，采用這樣的強硬態(tài)度，或反正是善有善報惡有惡報，你信不信由自可，采用那樣的放任態(tài)度，恐怕都行不通。
企業(yè)不是搞文藝復興的地方，也沒(méi)有搞文藝復興的責任，但可從中得到一些啟示。
干部可以通過(guò)創(chuàng )造性的方法，一點(diǎn)一滴地啟發(fā)出員工的真善美情懷，幫助他們建立起心中的路標，精心播種，精心耕耘，在獻身于客戶(hù)的事業(yè)中實(shí)現自我，收獲人生，使企業(yè)的靈魂由此而得到凝聚。
認真做好第一件事，難！可是不管多么難，也得做。
沒(méi)有信仰的地方只能長(cháng)雜草，長(cháng)不成大樹(shù)森林。
沒(méi)有靈魂的企業(yè)像一盤(pán)散沙，聚不起高樓大廈。
2責任止于流程 “企業(yè)管理的目標是流程化組織建設?！?
好，路標已確立，信仰有可依。當客戶(hù)成為我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)以后，公司的一切必須隨之而調整。
雖然我們把客戶(hù)當上帝，絞盡腦汁地研究他們。但客戶(hù)對我們如何進(jìn)行調整，如何建立組織結構，其實(shí)都是不感興趣的。他們對我們的內部運作永遠都不會(huì )感興趣，他們感興趣的只有結果，以及為此而必須付出的代價(jià)。
以結果論成敗、以?xún)r(jià)格評高低，正是客戶(hù)的這種天生屬性催生了以流程化組織建設為中心的企業(yè)。
因為只有流程——這種從顧客需求端來(lái)，又回到顧客需求端去的組織，才能適應顧客的這種天生屬性。
流程編織成組織的大網(wǎng)，環(huán)環(huán)相扣，眼眼相通，路標接著(zhù)路標，任務(wù)連著(zhù)任務(wù)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。
“就像一條龍一樣，不管如何舞動(dòng)，其身軀內部的所有關(guān)節的相互關(guān)系都不會(huì )變動(dòng)，龍頭就如Marketing（營(yíng)銷(xiāo)），它不斷追尋客戶(hù)需求，身體就隨龍頭不斷擺動(dòng)，因為身體內部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡(jiǎn)單，成本低”。
不過(guò)，我們在欣賞這個(gè)比喻的文學(xué)性的同時(shí)，不要忘記它后面的商業(yè)性。這個(gè)比喻的本質(zhì)是要實(shí)現成本低。
但是只有在龍頭舞動(dòng)的時(shí)候保持內部所有的相互關(guān)系都不變化，才能“使得管理簡(jiǎn)單，成本低”。
請注意，這里所指的相互關(guān)系，不是傳統的、以職能部門(mén)為中心的相互關(guān)系，而是指的流程化組織中的相互關(guān)系。
實(shí)現了流程化組織的企業(yè)的一個(gè)最重要的標志就是，人人敢于承擔責任，沒(méi)有任何人會(huì )打官腔，推諉客戶(hù)的需求，沒(méi)有人會(huì )打著(zhù)對流程負責的借口，而推卸對客戶(hù)的責任。
流程就像鐵路系統，假使客戶(hù)的目的地都是北京，但他們一定會(huì )就近上車(chē)，因為省錢(qián)省時(shí)間。
但如果有客戶(hù)要在上游石家莊上車(chē)，你說(shuō)對不起，按我們的流程，你必須到下游深圳來(lái)上車(chē)，這豈不是很莫名其妙，很荒唐，很不負責任的事嗎？
但這樣荒唐的事就在我們身邊不斷發(fā)生，這是對流程負責嗎？
不是，這是繁文縟節、官僚作風(fēng)，是冷漠與麻木不仁。
流程其實(shí)是很需要一點(diǎn)當機立斷、承擔責任的主動(dòng)精神的，是很需要一點(diǎn)高尚的本能——良知的。
我們千萬(wàn)不要流程還沒(méi)有建設好，就把負責的精神全丟光。
千頭萬(wàn)緒，歸根結底，責任止于流程。
3生存依靠績(jì)效 “現在我們的管理線(xiàn)已經(jīng)開(kāi)始清晰了，所以我們要追求管理線(xiàn)的效率?！?
績(jì)效就是利潤率。企業(yè)是社會(huì )和經(jīng)濟的器官，增加價(jià)值和創(chuàng )造財富是它唯一的功能，不出績(jì)效，留它干什么？
利潤率是考核企業(yè)的關(guān)鍵指標，它是企業(yè)的新鮮血液，企業(yè)的宏觀(guān)商業(yè)發(fā)展模式以及相應的微觀(guān)商業(yè)模式全靠血液的循環(huán)才能運轉。
但從經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)內部的一切都是成本，每一個(gè)主要目標都存在著(zhù)風(fēng)險，甚至潛在著(zhù)大出血的危機。
如果沒(méi)有績(jì)效來(lái)支持這些主要目標，企業(yè)很容易滑落到一種無(wú)可奈何的邊緣狀態(tài)，生存處于岌岌可危之中。
舉國際化營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)首要目標為例。
國際化營(yíng)銷(xiāo)是靠什么支持的，不是靠外語(yǔ)，而是靠外匯。國際營(yíng)銷(xiāo)一動(dòng)，各種風(fēng)險就來(lái)，退貨索賠的，告狀侵權的，反傾銷(xiāo)的，低價(jià)打壓的，風(fēng)險不斷。說(shuō)好話(huà)沒(méi)門(mén)，求情不頂用，退縮是死路一條，正中人家下懷，就是要把你打回老家去。
所以歸根到底，只有硬碰硬，用外匯頂上去。于是，眼看著(zhù)寶貴的外匯像開(kāi)了閘的洪水一樣，嘩嘩地流出去。
那種驚心動(dòng)魄的場(chǎng)面，就是久經(jīng)沙場(chǎng)的老將，看了也很難不發(fā)虛。難怪郭平要發(fā)感慨，要不是當年泡沫時(shí)期，攢下充裕的現金作后盾，果斷地走出國際營(yíng)銷(xiāo)這一步，今天是無(wú)論如何也沒(méi)有這個(gè)膽量敢走出去的。
說(shuō)到底，國際化營(yíng)銷(xiāo)就是一場(chǎng)打現金流的戰爭，誰(shuí)能保持充裕的現金流，誰(shuí)就能笑到最后，成為最終的勝利者。
同樣地，在人力資源方面，在變革目標方面，在資金資源目標方面，在設備資源目標方面，在戰略協(xié)作目標方面，無(wú)一不是存在著(zhù)巨大的風(fēng)險的。
企業(yè)必勝的信心，不能建立在它會(huì )有遠見(jiàn)卓識，能回避風(fēng)險的假設之上，只能建立在績(jì)效的基礎之上。
說(shuō)得難聽(tīng)一點(diǎn)，這就叫人窮志短、財大氣粗。
資本、資本、只有資本才能救企業(yè)，只有以最小的成本獲取的資本才是企業(yè)抵御風(fēng)險的強有力保證。沒(méi)有績(jì)效，企業(yè)的靈魂無(wú)論多么崇高，只是死靈魂，企業(yè)的商業(yè)模式無(wú)論多么宏觀(guān)偉大，只是空殼子。只有出績(jì)效，企業(yè)才能活著(zhù)，才能活出意義來(lái)。
績(jì)效從何來(lái)？
經(jīng)濟高漲的泡沫時(shí)代，企業(yè)靠放開(kāi)周邊、向外擴張贏(yíng)得績(jì)效。
經(jīng)濟平緩、或是微利經(jīng)濟的時(shí)代，企業(yè)靠收緊核心、緊縮管理降低成本。
這就像農民種地，遇到災年怎么辦？
勒緊褲帶、節衣縮食、以稀飯代干糧，但不管怎么樣，也要留足種子糧，就是親人餓得要斷氣，也得死死守住種子糧，因為這才是家族延續香火的命根子，萬(wàn)萬(wàn)動(dòng)不得的。
雖然餓著(zhù)肚子，但至少還有希望，但要沒(méi)有了種子糧，希望就變成了絕望。這就是農民的樸素管理思想，延續了五千多年的農業(yè)文明，就是靠它在維持。
我們已經(jīng)開(kāi)始勒緊褲帶，向管理要績(jì)效了。
