績(jì)效管理流于形式,難以持續怎么辦？四個(gè)解決方法

【快印客導讀】很多公司都在用績(jì)效考核，而結果確卻差強人意，要么流于形式，要么難以持續，績(jì)效考核哪里是設個(gè)目標就可以的？

你制定的績(jì)效是推進(jìn)業(yè)務(wù)，還是滿(mǎn)足老板的要求呢？在講績(jì)效考核之前，我們需要先思考幾個(gè)問(wèn)題：

1、你們公司是否有明確的戰略目標或業(yè)務(wù)目標？

2、你們企業(yè)是否有明確的組織體系和崗位職責？

3、你們員工是否清楚自己在業(yè)務(wù)中的位置、職責和主要工作？

如果上面的答案回答都是肯定的，那大家就可以做績(jì)效考核了。

下面就為大家介紹四個(gè)常用的績(jì)效管理方法：MBO、KPI、BSC、OKR，由簡(jiǎn)單到復雜，幫助大家了解常用的績(jì)效方法。

MBO 目標管理

?“以目標為導向，以成果為標準”?

MBO是“Management by Objectives”的縮寫(xiě)，即“目標管理”，彼得·德魯克最先提出了“目標管理”的概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。是上級與下級一起協(xié)商，根據使命確定一定時(shí)期內組織的總目標，和上、下級的責任和分目標，并把這些目標做為經(jīng)營(yíng)、評價(jià)和獎勵每個(gè)單位和個(gè)人貢獻的標準。

企業(yè)管理者通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，對其進(jìn)行有效分解，轉變成各個(gè)部門(mén)以及個(gè)人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。

特點(diǎn)

“以目標為導向，以成果為標準” ，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現戰略目標和年度經(jīng)營(yíng)目標，逐層分解企業(yè)戰略目標，轉化為員工日常執行，并將企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力逐層傳遞到基層崗位。

>> ?把個(gè)人需求與組織目標結合起來(lái)進(jìn)行管理，領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系是平等、依賴(lài)、支持的，通過(guò)上級授權，下級自覺(jué)主動(dòng)完成相應的任務(wù)目標；

>> ?根據業(yè)務(wù)需要，將經(jīng)營(yíng)目標分解到部門(mén)及個(gè)人目標，并在分解過(guò)程中將權、責、利三者進(jìn)行明確，而且相互對稱(chēng)；

>> ?以制定目標為起點(diǎn)，以目標完成情況的考核為終結，也是人事獎懲的依據；

>> ?目標管理強調員工對工作中的成績(jì)、不足、錯誤進(jìn)行對照總結，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。

KPI 關(guān)鍵績(jì)效指標

“你考評什么，你就會(huì )得到什么”?

KPI是 key performance indicator 的縮寫(xiě)。理論基礎來(lái)源于意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的經(jīng)濟學(xué)“二八原則”，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住這20%的關(guān)鍵，就能把握好主體方向。 ??

將企業(yè)宏觀(guān)戰略目標，經(jīng)過(guò)決策層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰術(shù)目標，是一套衡量、反映、評價(jià)組織業(yè)務(wù)運作狀況的、可量化的、關(guān)鍵的性能指標。

特點(diǎn)

“你考評什么，你就會(huì )得到什么”，KPI應該是與企業(yè)策略目標保持一致，對公司業(yè)務(wù)、部門(mén)、人至上而下的系統規劃，KPI 就是企業(yè)的目標方向。

>> ? KPI應該是對企業(yè)戰略目標的有效分解、細化和發(fā)展；

>> ?KPI應該是可衡量、可量化、可控制的可達成的績(jì)效目標；

>> ?KPI應該是公司組織達成一致，上下認同；

>> ?KPI應該是對經(jīng)營(yíng)結果的衡量，而不是過(guò)程的反映。

BSC 平衡計分卡

“只有可量化的指標才是可以考核的”?

BSC是“Balance Score Card”的縮寫(xiě)，也就是大家常說(shuō)的“平衡計分卡”，羅伯特.S.卡普蘭和大衛.P.諾頓經(jīng)過(guò)為期一年對在績(jì)效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了"平衡計分法"。平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想。圍繞企業(yè)的戰略目標，利用BSC可以從財務(wù)、顧客、內部過(guò)程、學(xué)習與創(chuàng )新這四個(gè)方面對企業(yè)進(jìn)行全面的測評。

平衡計分卡是將企業(yè)戰略目標，逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績(jì)效考核指標體系，并根據實(shí)現狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。

特點(diǎn)

“只有量化的指標才是可以考核的”，財務(wù)、顧客、內部過(guò)程、學(xué)習與創(chuàng )新每一個(gè)方面都建立相應的目標以及衡量該目標是否實(shí)現的指標。

>> ?企業(yè)需要建立愿景與戰略，并且讓每個(gè)部門(mén)都制定相應的績(jì)效指標完成企業(yè)的愿景和戰略；

>> ?根據企業(yè)的戰略目標和長(cháng)短期發(fā)展需要，從財務(wù)、顧客、內部過(guò)程、學(xué)習與創(chuàng )新這四個(gè)方面設定具有意義的績(jì)效衡量指標；

>> ?加強內部溝通與教育，讓各層管理人員知道公司的愿景、戰略、目標與績(jì)效衡量指標；

>> ?確定每年、每季、每月的績(jì)效衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。

OKR 目標和關(guān)鍵結果

?“我要做什么，你就考評什么”?

OKR是“Objectives and Key Results”的縮寫(xiě)，即“目標和關(guān)鍵結果”，1999年由 Intel公司發(fā)明,后被 John Doerr推廣到 Intel和Oracle Google。OKR是讓企業(yè)更好的把目標聚焦在戰略目標上，集中配置資源，讓團隊上下目標、想法、追求達到一致對的管理方法。

OKR并不是像KPI那樣覆蓋所有業(yè)務(wù)，而是針對那些需要特別關(guān)注的業(yè)務(wù)，或不做額外的精力很難達成的目標。OKR更偏向于目標管理工具，克服了KPI在實(shí)際操作中一些問(wèn)題。?

特點(diǎn)?

“我要做什么，你就考評什么” ，企業(yè)要清楚地知道，現階段業(yè)務(wù)的當務(wù)之急是什么，并建立能辨識的目標和清晰的檢驗標準，除了日常的業(yè)務(wù)增長(cháng)外，還要對有野心的目標進(jìn)行推進(jìn)。

>> ?企業(yè)需要洞察行業(yè)的發(fā)展趨勢，抓住企業(yè)現階段的主要矛盾，不要被競爭對手牽著(zhù)走。

>> ?企業(yè)要把精力放在對企業(yè)真正重要的事，將能掌握的優(yōu)質(zhì)資源放在需要發(fā)力的業(yè)務(wù)上。

>> ?每個(gè)人有清晰的目標感，且對目標的理解保持一致，縮短成長(cháng)迭代周期，讓團隊更快成長(cháng)。

績(jì)效管理方法千差萬(wàn)別，但方法確是大同小異，其核心都是促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。個(gè)人績(jì)效與組織績(jì)效，不是簡(jiǎn)單的“1+1=2”的關(guān)系，而是個(gè)人與組織的相互匹配、相互補充，不僅是財務(wù)數據上的分解，也是員工流程的規范，員工成長(cháng)的動(dòng)力。

績(jì)效管理方法很難一蹴而就，在這里也只能為大家科普九牛一毛，實(shí)際執行中需要HR在日常工作中不斷探索、衡量。