圖文廣告店怎么管理

當前人力資源管理最前沿的成果是什么?首先是看人的變化：工業(yè)時(shí)代是經(jīng)濟人假設，而21世紀是科技與人的時(shí)代，這個(gè)時(shí)代對人的假設是社會(huì )人假設和自我實(shí)現的人假設，這時(shí)人的需求發(fā)生了變化。就像在中國，工業(yè)時(shí)代多數人才在追求溫飽和生存，到實(shí)現小康之后，人才已經(jīng)開(kāi)始追求精神和自我實(shí)現了。在這樣一個(gè)大的背景變化下，圖文廣告店的人力資源管理的多個(gè)方面也在隨之變化。

圖文廣告店在人力資源管理的四大變革

1薪酬水平：從“低工資獲取剩余價(jià)值”到“高工資創(chuàng )造超額利潤”

首先就是薪酬水平方面的變化。以前企業(yè)的盈利是靠薪酬方面的節省，即利潤是靠成本控制來(lái)獲得的。

工業(yè)時(shí)代的流程再造、信息化、六西格瑪等等，都是圍繞成本控制來(lái)做管理的，目標是獲得剩余價(jià)值。

21世紀到了“科技與人”的時(shí)代，科技對利潤的作用在凸顯，而主導科技創(chuàng )新的其實(shí)不是資金，也不是土地、設備和廠(chǎng)房，而是人。

因此，決定勝負的，不再是工人剩余價(jià)值的獲得，而是靠科技的領(lǐng)先帶來(lái)新的功能和新的需求，創(chuàng )造領(lǐng)先的價(jià)值，這樣，才能帶來(lái)超額的利潤。

這種背景下，決定勝負是靠?jì)?yōu)秀的人，來(lái)創(chuàng )造更高的價(jià)值，從而獲得高額利潤，這是企業(yè)新的盈利方式。而不再是對工人剩余價(jià)值的獲得。

所以，現在優(yōu)秀企業(yè)的做法，不是在成本控制上做更多的投入和花費，而是請到更多優(yōu)秀人才主導來(lái)創(chuàng )造更多的價(jià)值，獲得超額利潤。

這樣的變化之下，找到高工資的能人，是為企業(yè)帶來(lái)利潤的前提，相應的薪酬方面的邏輯，則不再是“找低工資的人來(lái)創(chuàng )造剩余價(jià)值”，而是“找高工資的人創(chuàng )造更高的價(jià)值”。

現在就發(fā)現，研發(fā)投入越大的企業(yè)，利潤越高，而在研發(fā)領(lǐng)域，要把資源投入到優(yōu)秀的人上，才能研發(fā)出東西來(lái)，優(yōu)秀的人是高工資才能請到的人。

因此，我的總結是：企業(yè)用高于市場(chǎng)平均水平的工資，才能招到高于市場(chǎng)水平能力的人，才能生產(chǎn)出高于市場(chǎng)水平的產(chǎn)品和服務(wù)，也才能創(chuàng )造出高于市場(chǎng)水平的價(jià)值和利潤。

現在是這樣的邏輯。

2薪酬結構：從“低固定高浮動(dòng)”到“高固定低浮動(dòng)”

剛才講的是薪酬的水平，還有“薪酬結構”的變化。

過(guò)去的薪酬結構是——低固定高浮動(dòng)，現在要相應變成——高固定低浮動(dòng)。

因為，能接受你“低固定高浮動(dòng)”薪酬結構的，是能力低于市場(chǎng)水平的人。他會(huì )接受我先干活，看我干得好，你在給高工資，壓著(zhù)給都愿意。因為人的水平不高，所以能接受這種低固定高浮動(dòng)的風(fēng)險轉移和壓榨。

牛人是，我的價(jià)值你要從固定工資中體現，你給我高的固定工資我才來(lái)的。如果說(shuō)活干完了，年底再給獎金，或者壓到春節后，或者春節后的半年才給發(fā)完，牛人是不接受的。要請到高水平的人，必須要把固定工資拉高，才能和同行競爭，吸引到高于市場(chǎng)水平的人。

所以說(shuō)，薪酬結構上，在從“低固定高浮動(dòng)”向“高固定低浮動(dòng)”轉變。

3績(jì)效管理：從“個(gè)人績(jì)效考核”到“團隊績(jì)效考核”

再相應著(zhù)，績(jì)效管理也在發(fā)生變化。

過(guò)去的績(jì)效管理都是扣罰多，做不好了扣罰，做好了才能給獎勵。

但是到了“科技與人”的時(shí)代，高水平、高知識的人更多不是在追求生存和溫飽，而是追求尊重和自我實(shí)現。當高于市場(chǎng)水平的人以這些為重的時(shí)候，扣罰只會(huì )讓他更快出走。

績(jì)效考核應該轉向對他的尊重，讓他承擔更多價(jià)值的實(shí)現方面。也就是說(shuō)績(jì)效考核轉向不再是對個(gè)人考核后的提成扣罰，而是變成了讓這些人更多的承擔組織的績(jì)效、部門(mén)的績(jì)效——當組織完成之后，部門(mén)完成之后給他更多的價(jià)值。

也就是績(jì)效管理從對個(gè)人扣罰及個(gè)人考核，轉向團隊績(jì)效和組織績(jì)效的考核，這是大的轉變。

4股權分配：從“資本、資金”為分配依據，到以“持續貢獻能力”為依據

再有是股權激勵的轉變。

工業(yè)時(shí)代，在公司里能有股權的人，都是擁有資本、資源的人，是根據資本、資源和資金的擁有額度去分配股權。但“科技和人”的時(shí)代，這個(gè)時(shí)候股權的分配就要轉向把“持續貢獻能力”作為占有股權的依據，而不再是根據出資額確定股權比例，或者說(shuō)，一個(gè)人的出資額是根據持續貢獻能力的大小來(lái)確定的。

當然，這種轉變實(shí)際操作起來(lái)肯定是有阻礙的，因為傳統的股權是個(gè)工業(yè)時(shí)代的資本概念，現在大多數人的思想卻還停留在工業(yè)時(shí)代。但是現在的人已經(jīng)走在“科技和人”的道路上。

我的經(jīng)驗是，告訴他社會(huì )的變化，人的需求的變化，包括告訴他們?yōu)槭裁船F在的股權分配為會(huì )有這么的糾紛和不成功。不成功是因為還在用過(guò)去的股權分配方式在分配21世紀更加注重“科技和人”的環(huán)境下的人才的股權。

因為在20世紀，經(jīng)濟環(huán)境的變化是相對緩慢的，根據資源、資金、資本確定的股權，在未來(lái)5年10年也不會(huì )有什么變。但是在當前的環(huán)境下，科技日新月異，人們的需求也在快速的發(fā)生變化。在這樣的情況下，資源、資金、資本都是靜態(tài)的，而人的能力才是動(dòng)態(tài)的，所以過(guò)去根據資源、資金、資本進(jìn)行的股權分配，很快會(huì )發(fā)現：你現在擁有的股權只是在公司初創(chuàng )期所起到的作用，而接下來(lái)的作用是大家干出來(lái)的，你的資源和資金早就用完了，現在用于購買(mǎi)資源的資金是靠我們的努力賺來(lái)的。所以，用一開(kāi)始的資金投入分配，來(lái)決定今后永遠的價(jià)值分配是不合理的。

這種情況，很多人要么出走，要么是出現內部爭斗，要求早期股東減少股權，進(jìn)行再分配。

所以，在21世紀，把人的持續貢獻能力作為股權分配依據將成為主導，替代資源、資本、資金作為主導的方式。

企業(yè)家要有更開(kāi)闊的胸襟，與時(shí)俱進(jìn)。