從《啥是佩奇》談企業(yè)員工激勵

【快印客導讀】一部不到6分鐘的廣告片《啥是佩奇》春節前爆紅。它講的是一位老人，為了滿(mǎn)足將回村過(guò)年的孫子想要“佩奇”的愿望，在全村尋找“佩奇”的故事。雖然“小豬佩奇”在城市里是家喻戶(hù)曉，但身在農村的老人卻是一點(diǎn)也不了解。于是愛(ài)孫心切的爺爺開(kāi)始了尋找之路，又是翻字典，又是滿(mǎn)村打聽(tīng)。他找到了“佩戴”等詞語(yǔ)、“佩琪”洗發(fā)水、叫“張佩奇”的小伙子、昵稱(chēng)”佩琪”的網(wǎng)紅主播……但都不是孫子想要的“佩奇”。后來(lái)在城里打過(guò)工的鄰居解開(kāi)了謎團，“佩奇”就是一只豬，還是一只粉色的豬，一只長(cháng)得有點(diǎn)像鼓風(fēng)機的豬。

最終老人懂了，立馬動(dòng)手做好孫子的新年禮物——一只DIY鼓風(fēng)機佩奇!孫子的愿望實(shí)現了，有了小豬佩奇，回家過(guò)年有了盼頭;爺爺的愿望也實(shí)現了，全家幸福團圓。

從管理角度分析《啥是佩奇》這個(gè)故事，爺爺制作的“佩奇”博得孫子的開(kāi)心，就是企業(yè)管理者搞清楚員工需求后，用對的管理方式來(lái)獲得有效的員工激勵。

有效激勵的精準施策

要有心理需求的識別能力。沒(méi)有準確的心理需求識別，就沒(méi)有有效的激勵效果?！渡妒桥迤妗分?，爺爺準確地知道孫子的心理需求，孫子渴望得到小豬佩奇。這個(gè)心理需求在HR管理中叫激勵因素，是指那些能帶來(lái)積極態(tài)度、滿(mǎn)意和激勵作用的因素。即那些能滿(mǎn)足個(gè)人自我實(shí)現需要的因素，包括:　挑戰性的工作、增加的工作責任以及成長(cháng)和發(fā)展的機會(huì )等。針對這些因素，滿(mǎn)足不同需求，對員工能產(chǎn)生更大的激勵。

有了激勵因素還必須考慮精準激勵。企業(yè)在招聘、用人、留人環(huán)節常常使用激勵的方式，因此，管理者第一時(shí)間要考慮的有效的激勵是需建立在員工心理需求滿(mǎn)足的基礎之上?！渡妒桥迤妗分袪敔斨谱鞯呐迤婺懿┑脤O子開(kāi)心一笑，是因為爺爺既有對孫子的心理需求識別，同時(shí)還制作出佩奇(手段)，實(shí)現孫子愿望。

在企業(yè)管理中，加薪是激勵的手段之一，代表著(zhù)組織的認可、尊重需求的滿(mǎn)足等等，但現實(shí)中加薪也不能完全起到有效的激勵作用。如HR在制定員工的加薪政策時(shí)，首先要有一個(gè)標準，比如5%-10%的幅度的增長(cháng)，這個(gè)標準應該事先讓員工知曉。而不是等到事后，你再來(lái)給員工一個(gè)所謂的“驚喜”。這個(gè)驚喜如果足夠大，也許能讓員工喜出望外，還能起到一定的激勵作用?？墒且坏┑陀诹藛T工的心理預期，那不僅起不到任何激勵的效果，反而起到相反的作用，讓員工對公司充滿(mǎn)怨氣。就像《啥是佩奇》中，如果爺爺用購買(mǎi)其他玩具來(lái)替代，就沒(méi)有這個(gè)故事了。

在激勵管理中，因為不同的員工會(huì )有不同的需求，即使同一個(gè)員工在不同情境下也會(huì )有不同的需求，比如有的員工看重金錢(qián)，有的員工則更看重自身能力提升。對剛入職的年輕員工有可能看重每月的薪酬，工作幾年后可能更關(guān)注職業(yè)發(fā)展的晉升空間。要想真正有效的激勵到員工，就必須像《啥是佩奇》中的爺爺先站在孫子的角度，了解他的需求，有的放矢。通過(guò)加薪滿(mǎn)足員工需求的目的是最終要達成企業(yè)管理的目的，利用“利他”的管理方式實(shí)現組織“利己”的目標。

正如美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛曾經(jīng)構建了一個(gè)五層次需求模型。他認為不同的員工有著(zhù)不同的需求，五層次需求由低到高，當低層次的需求被滿(mǎn)足時(shí)，員工就會(huì )期待更高層次的需求。如果HR能在不同層次滿(mǎn)足不同員工的需求，就能有效的激勵員工。

《啥是佩奇》的廣告中，如果爺爺購買(mǎi)普通商店的佩奇或者其他禮物奇來(lái)呼喚小孫子回家過(guò)年，那離故事的初衷就越來(lái)越遠了。運用在企業(yè)管理中，可以有效避免物質(zhì)激勵的誤區。

企業(yè)管理中，無(wú)論是工資、福利還是獎金獎品，物質(zhì)激勵都是企業(yè)成本。在滿(mǎn)足員工的需求時(shí)需要評估企業(yè)的支付能力，以及投入與產(chǎn)生的回報是否合適。企業(yè)不可能無(wú)限制地提升物質(zhì)激勵，而員工對物質(zhì)的預期卻是逐年提高的。簡(jiǎn)單的物質(zhì)獎勵對員工激勵的邊際效應是逐年遞減的。如果陷入以下三個(gè)誤區，即使企業(yè)支付了高額的錢(qián)物也很難形成激勵的效果，有時(shí)甚至會(huì )降低員工的積極性。

誤區1

純物質(zhì)激勵

純物質(zhì)激勵會(huì )弱化內心的喜悅。爺爺成功地用物質(zhì)激勵孫子的內在動(dòng)力 (從獲得玩具的快樂(lè ))轉化為了外在激勵。管理者用爺爺的方式，給員工布置新的工作時(shí)，就談員工完成這項任務(wù)給加薪、加獎金等，會(huì )增加員工對精神激勵的感知力度。

但是員工是有自我實(shí)現、獲得榮譽(yù)、享有尊重等需求的，只讓員工看到付出與錢(qián)物的直接關(guān)系，他就只關(guān)注外界的物質(zhì)刺激，而不能引起員工對工作本身意義與價(jià)值的關(guān)注，難以激發(fā)起他內在的動(dòng)力因素。純外在作用的激勵力度易迅速遞減，激勵效果難以持續保持，而且一旦將物質(zhì)激勵撤銷(xiāo)，激勵效果會(huì )變?yōu)榱?，甚至?huì )引起員工對此事的負面情緒。企業(yè)管理者需要了解員工希望在企業(yè)中有什么樣的發(fā)展，如果要實(shí)現員工的職業(yè)目標，員工需要積累什么樣的工作經(jīng)驗、提升哪些工作技能。幫助員工認識到這次新增的任務(wù)可以幫助員工獲得哪些經(jīng)驗，以及完成這項新任務(wù)對團隊的價(jià)值與意義、對個(gè)人的價(jià)值與意義。當員工認為新任務(wù)是對自己發(fā)展有意義的事，他會(huì )更看重工作本身，在過(guò)程中認真努力，抓住機積累成長(cháng)經(jīng)驗。

誤區2

沒(méi)有標準

有個(gè)研發(fā)項目經(jīng)理，在給他的項目成員分配項目獎金時(shí)很困擾，因為事前沒(méi)有和項目成員達成獎金評估的標準，他不知道如何分配，又希望團隊中每位成員都滿(mǎn)意。他認為張三近幾周的工作很辛苦，要鼓鼓勁，多加一點(diǎn);李四上周提出薪水太低了，可能會(huì )流失，這次多給一些;王五上有老下有小，家庭特別困難需要支持，可以多分些;小張最近的進(jìn)步很大，肯定需要多給些……猶豫之下，在公司限定的最后時(shí)間他也沒(méi)有拿出合理的分配方案。在他看來(lái)每位員工都有加分項，所以項目團隊成員又幾乎是平均拿獎金。結果項目的核心骨干張三提出退出項目團隊;老員工李四時(shí)常抱怨，向團隊傳遞負面情緒;王五的工作效率也并沒(méi)有提升，仍舊需要其他成員分擔本應由他承擔的工作。研發(fā)項目經(jīng)理感覺(jué)疲憊，項目任務(wù)也很難推動(dòng)，團隊的工作士氣低迷。

較多的管理者更關(guān)注把事情做好，他們在任務(wù)管理上確實(shí)做得不錯，但在人員管理上他們不愿意花太多心思，分配獎金時(shí)簡(jiǎn)單地憑著(zhù)自己對員工的主觀(guān)感覺(jué)確定員工的獎勵額度。高層管理者原是想省心省事，所以既不設置清晰的分配標準，也不和員工溝通，直接傳達自己的獎懲原則。但實(shí)際上，就會(huì )引發(fā)后續一系列的HR管理問(wèn)題，使得HR管理者不得不抽出更多的精力滅火。即使高層管理者加大投入也未必能獲得理想的效果，不如在設計獎勵時(shí)明確標準，事先籌劃妥當，做到有效激勵。

誤區3

高額獎勵

過(guò)度激勵是讓員工獲得的獎勵高于其創(chuàng )造的價(jià)值。有些企業(yè)在效益好的時(shí)候給員工發(fā)各種獎勵或福利。這些獎勵額度遠高于員工創(chuàng )造的工作價(jià)值。當員工習慣用低工作產(chǎn)出換取高物質(zhì)回報時(shí)，員工會(huì )不愿意承擔高挑戰高價(jià)值的工作。因為現在安逸的工作節奏或工作要求已經(jīng)能滿(mǎn)足他個(gè)人的物質(zhì)需求。當企業(yè)遭遇行業(yè)緊縮，需要員工付出更多的努力、創(chuàng )造更大價(jià)值才能得到之前輕松可得的回報時(shí)，員工就可能明顯不適應，認為自己的額外付出沒(méi)有得到公正的回報，進(jìn)而產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。