中小企業(yè)，警惕管理中的六大誤區

【快印客導讀】企業(yè)作為一個(gè)社會(huì )型的經(jīng)濟組織，效益是生存的根本，怎樣才能提高企業(yè)效益呢？

銷(xiāo)售，銷(xiāo)售能夠直接創(chuàng )造利潤；財務(wù)，財務(wù)就像一日三餐的食糧，沒(méi)有了現金流，企業(yè)就要倒閉；客服，服務(wù)是關(guān)鍵，是增強客戶(hù)滿(mǎn)意度、提高競爭力的有效手段，人才，競爭歸根結底是人才的競爭啊。那么是什么使這一切要素高效的運轉起來(lái)呢？答案是管理，如果說(shuō)銷(xiāo)售和客服等要素帶來(lái)直接的利潤，那么管理是讓銷(xiāo)售和技術(shù)持續帶來(lái)利潤的源泉，管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機，管理能夠提高企業(yè)的效能和效率。

當白熱化的競爭導致價(jià)格戰、顧客抱怨、庫存壓力、資金周轉、微利、高成本、低效率層出不窮時(shí)候，越來(lái)越多的企業(yè)的老板深切意識到管理原來(lái)是真的很重要，提高管理管理水平，向管理要效益已成為迫在眉睫的重要任務(wù)。

在筆者親身參與的中小企業(yè)管理實(shí)踐中，深感有著(zhù)諸多的不規范現象，制約著(zhù)管理作用的實(shí)現，在此剖析如下：

一、管理無(wú)用論

很是奇怪，在市場(chǎng)經(jīng)濟高度發(fā)達的今天，中小企業(yè)還有相當多的人，抱有管理無(wú)用論的論調，這種偏見(jiàn)的根本在于不知道管理能給自己、給企業(yè)創(chuàng )造什么樣的價(jià)值，人們的普遍思維習慣是重視一些可以看得見(jiàn)的、直接帶來(lái)成果的工作，而管理的貢獻不是由管理本身產(chǎn)生的，而是借助于管理實(shí)施的對象產(chǎn)生的，這個(gè)對象包括：人、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、流程、技術(shù)和服務(wù)等等，管理的價(jià)值是通過(guò)對實(shí)施對象工作結果及運營(yíng)效率來(lái)判定的，比如銷(xiāo)售額、利潤率、員工和客戶(hù)的滿(mǎn)意度、流程效率、執行力度等等。

管理的使命是完成組織目標、增強效能、提高效率、降低成本、提升品質(zhì)等。管理的基本職能有目標、計劃、組織、指揮、溝通、服務(wù)、控制等，管理是通過(guò)“人”來(lái)做“事”的，管理勢必要改變人的觀(guān)念，規范人的行為，統一人的目標。因此在管理的過(guò)程中，管理對象“人”是被一定規則“限制”了，“人”就會(huì )感覺(jué)不舒服，甚至有抵觸情緒，會(huì )出現管理效率不高的現象。同時(shí)由于中小企業(yè)管理能力有限，讓不合適的人承擔管理工作，采用了不合適的甚至是錯誤的方法，或者任何一項管理措施都實(shí)施不力。當管理沒(méi)有產(chǎn)生效益的時(shí)候，又會(huì )被加深錯誤地認為管理是沒(méi)有用的，卻不知道真正的問(wèn)題是：用了不合適的人、不合適的方法或者不合適的執行。在此，中國知名管理專(zhuān)家沈菏生認同的觀(guān)點(diǎn)是：

當你否定一個(gè)人的價(jià)值的時(shí)候，同時(shí)要承認這個(gè)人會(huì )在其他地方獲得成功。

在你否定一個(gè)方法的價(jià)值的時(shí)候，同時(shí)要承認其他很多人依靠這個(gè)方法獲得成功。

管理不是萬(wàn)能的，但是沒(méi)有管理卻是萬(wàn)萬(wàn)不能的。

二、理論脫離實(shí)際

發(fā)展中的中小企業(yè)，有追求的老板們大都已認識到管理的重要性，無(wú)須筆者贅言。老板們紛紛加強了對管理的學(xué)習，研讀書(shū)籍、進(jìn)修EMBA、四處培訓、聘請管理咨詢(xún)公司，引進(jìn)管理專(zhuān)業(yè)的高管，各種管理理論紛紛在企業(yè)里進(jìn)行著(zhù)試驗，其中不乏有結合的很好的案例，但“水土不服”，理論脫離實(shí)際的失敗例子也是比比皆是。

中國社會(huì )有句名言“實(shí)踐是檢驗真理的唯一標準”，筆者想到了改變中國命運的偉人：***，偉人的偉大就在于準確把握了理論與實(shí)踐的辯證關(guān)系。

在新民主主義革命時(shí)期，***能夠精確地把握住了中國社會(huì )的現狀，能夠將馬列主義的普遍真理和中國革命實(shí)踐相結合，最終引領(lǐng)中國革命走向成功，***的初衷很簡(jiǎn)單，西方“講了什么”并不重要，關(guān)鍵是中國的“問(wèn)題是什么”。

但是，在那個(gè)歷史條件下，掌握了西方理論武器的“海歸”們畢竟掌握了話(huà)語(yǔ)權。以至于對于***來(lái)說(shuō)，早期***最大的敵人不是國民黨，而是這些留學(xué)回國的洋學(xué)生。

他們即是***所批判的教條主義者，只知道從馬克思主義的書(shū)本中找答案，把馬克思主義神圣化，把馬克思主義經(jīng)典著(zhù)作當成圣經(jīng)，以為經(jīng)典作家說(shuō)的話(huà)都是對的，很少去考慮中國的實(shí)際情況。

教條主義者們唯蘇聯(lián)經(jīng)驗至上，照搬蘇聯(lián)“城市革命”路線(xiàn)，“以卵擊石”般用自己微弱的力量去進(jìn)攻敵人力量強大的城市，終于導致了第五次反圍剿的潰敗，紅軍被迫長(cháng)征，他們幾乎葬送了紅軍，葬送了中國革命。

與“教條派”不同，***是一個(gè)典型的“務(wù)實(shí)派、落地派”，主張一切要從實(shí)際出發(fā)、實(shí)踐出發(fā)，實(shí)事求是，不能盲目照搬書(shū)本。

實(shí)踐是檢驗真理的唯一標準。***根據“中國革命主要力量在農村，同時(shí)農村敵人的力量相對薄弱”的現實(shí)，提出了“農村包圍城市路線(xiàn)，從而為中國革命指出了一條光明的道路，挽救黨和***。

同樣，“教條派”和“務(wù)實(shí)派”在之分在中國管理界也屢見(jiàn)不鮮。

什么是管理的教條派呢？他們不做調查，脫離實(shí)際，只會(huì )紙上談兵、坐而論道，管理完全憑感覺(jué)，跟企業(yè)的實(shí)際完全脫節，動(dòng)不動(dòng)就照辦照抄世界500強的理論，賣(mài)弄知識，嘩眾取寵。一些管理咨詢(xún)公司、沒(méi)有多少實(shí)戰經(jīng)驗的MBA們，從不研究行業(yè)、研究企業(yè)實(shí)際，盲目給企業(yè)開(kāi)處方，卻不管實(shí)際效果如何。

對中國的管理人來(lái)講，西方的管理學(xué)理論講了什么并不重要，重要的是中國企業(yè)的問(wèn)題是什么？我們要實(shí)事求是的分析問(wèn)題的實(shí)際情況，從中總結出規律和經(jīng)驗。

中國社會(huì )的根基在農村，中小企業(yè)的市場(chǎng)主要在縣鄉鎮及農村，客戶(hù)、員工也大都出身于農村，農民的烙印是與生俱來(lái)的，農民的個(gè)性特征、價(jià)值觀(guān)和生活意識是根深蒂固的。這些都是中小企業(yè)客觀(guān)存在的事實(shí)?！耙匀藶楸尽笔枪芾淼暮诵?，任何背離這一核心的理論都是脫離實(shí)際的、是教條的。

我們認為，管理的理論本身并沒(méi)有錯，向五百強學(xué)習也沒(méi)有錯，接受管理咨詢(xún)公司的培訓更沒(méi)有錯，只不過(guò)是我們的學(xué)習是批判性的學(xué)習，而不能一昧的的照搬照抄，尤其是要考慮自己企業(yè)的實(shí)際。

大企業(yè)的成功運作經(jīng)驗和規范未必適合自己，管理沒(méi)有對錯與否，只有適合與否。任何管理理論都有其發(fā)生發(fā)展的特定的行業(yè)和企業(yè)背景，五百強的管理理論形成于一百年前或幾十年前，是在相對穩定和成熟的環(huán)境中誕生出來(lái)的，是以完善的環(huán)境中的行為為參照系總結出來(lái)的，中國的環(huán)境如此復雜，跟國外城市文化又差異極大，五百強的理論模式對于中小企業(yè)來(lái)講，未必有效。

中小企業(yè)的管理水平需要提高，就必須考慮自身的實(shí)際情況，具體問(wèn)題具體分析，讓理論適應企業(yè)實(shí)情，而不是犧牲自身的實(shí)際情況去適應理論。沈菏生認為：只有將成熟的理論和企業(yè)具體的實(shí)踐相對接，才能完成管理理論的適應性轉化。

三、盲目的“國學(xué)管理”

近年來(lái)，我國的管理學(xué)界和企業(yè)界，在流行“國學(xué)熱”，圍繞“國學(xué)管理”的各種觀(guān)點(diǎn)甚囂塵上，包括認為西方管理科學(xué)已經(jīng)過(guò)時(shí)，中國管理哲學(xué)將大行其道，中國式國學(xué)管理將取代西方式管理而成為21世紀的全球管理學(xué)等。這些觀(guān)點(diǎn)都極具蠱惑性。

一時(shí)間，佛家管理、道家管理、儒家管理、易經(jīng)管理、心學(xué)管理等各種觀(guān)點(diǎn)應有盡有，誠然，學(xué)習踐行傳統國學(xué)文化當然是好事，至少反映了我們對自己民族文化的尊重，但不加選擇，生搬硬套，囫圇吞棗，不僅對自己的思想與心***煉起不到好作用，還會(huì )對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生負面影響。

中國學(xué)界普遍認為，西方管理科學(xué)重在管事，而中國管理哲學(xué)重在管人。好人是做好事的前提，這無(wú)可置疑，但是，從現代企業(yè)管理與市場(chǎng)運營(yíng)的角度來(lái)說(shuō)，做任何事都需要講求效率，都需要考慮顧客的滿(mǎn)意度和企業(yè)的盈利性等因素。顧客的滿(mǎn)意度在于企業(yè)為顧客所創(chuàng )造價(jià)值的多少，這也是企業(yè)能否實(shí)現盈利的條件?，F代企業(yè)競爭，要求企業(yè)必須充分考慮效率與成本的辯證關(guān)系，不講求效率、不計算成本的做法，與市場(chǎng)經(jīng)濟的本質(zhì)及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是相違背的。

將國學(xué)引入到企業(yè)管理中，注重的是對“人”進(jìn)行思想教育，提高“人”的修養及道德水平，但這對講究效率，追求利潤的企業(yè)是遠遠不夠，這需要管理科學(xué)、機制流程的幫助，而這些恰恰是國學(xué)思想中最缺乏的。因此，在作為經(jīng)濟組織的企業(yè)里，“國學(xué)的管理思想”要實(shí)現它的現代價(jià)值轉化，必須與“管理的科學(xué)”相結合，才能更好地發(fā)揮國學(xué)的魅力。

四、戰略缺失

要想成就大業(yè)，必須要進(jìn)行戰略性思考，所以對于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，戰略非常重要。有人說(shuō)，我們中小企業(yè)，不需要戰略。是這樣嗎？戰略是什么呢？

簡(jiǎn)單來(lái)講，戰略就是是設立遠景目標并對實(shí)現目標的軌跡進(jìn)行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀(guān)管理范疇，具有指導性、全局性、長(cháng)遠性、競爭性、系統性、風(fēng)險性六大主要特征。

我們認為：不僅是小企業(yè)，即使是小到個(gè)人，要想成功，也需要戰略目標，有清晰精確地目標是成功的前提條件，哈佛大學(xué)曾做過(guò)一個(gè)調查：27%的人沒(méi)有目標；60%的人目標模糊；10%的人有著(zhù)清晰但比較短期的目標；其余3%的人有著(zhù)清晰而長(cháng)遠的目標。25年后，3%的人，幾乎都成為社會(huì )各界的成功人士；10%的人，大都生活在社會(huì )的中上層；60%的人，都生活在社會(huì )的中下層；剩下27%的人，在抱怨他人，抱怨社會(huì )，也抱怨自己。

如果你說(shuō)你只想存活，不想發(fā)展，那么筆者認為，個(gè)人或許可以謀生，但作為企業(yè)只用倒閉，一個(gè)企業(yè)的管理狀態(tài)要么是發(fā)展，要么是倒閉，沒(méi)有中間狀態(tài)。市場(chǎng)競爭是殘酷的，你不發(fā)展，別人要發(fā)展，別人就要吃掉你，蛋糕就那么大，那么多人在搶而這個(gè)蛋糕，你站在那兒不動(dòng)，還能輪到你嗎？。所以，企業(yè)不論大小，都需要戰略。這是絕對正確的，并且放之四海而皆準，無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都得遵循這個(gè)原則，否則企業(yè)就不會(huì )生存發(fā)展。

企業(yè)戰略具有全局性、系統性等的特征，遠景目標是戰略的第一步，但卻不是全部，戰略還包括規劃和實(shí)施。那種認為制定三年、五年乃至十年的目標即代表戰略是對戰略管理極大的認識誤區，戰略是整體長(cháng)期的目標和謀略的組合，企業(yè)遠景、使命、命題等的全局規劃和方針謀略及定位。戰略的核心問(wèn)題是方向的確定和整體方針和謀略的選擇。

很多中小企業(yè)，在戰略規劃上常常表現為“有戰無(wú)略”。這一方面是由于好多企業(yè)創(chuàng )辦人忙于應酬拉關(guān)系和營(yíng)銷(xiāo)，不能好好的靜下心來(lái)思考長(cháng)期性和全局性的問(wèn)題；但更多的原因卻出在對戰略管理的認識不夠或錯誤認知，存在著(zhù)的誤區。

現在，企業(yè)經(jīng)常把戰術(shù)策略當成了戰略，就是把短期性怎么做當成戰略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰略。我們的企業(yè)經(jīng)常是沒(méi)有長(cháng)期的思考，而是圍繞解決短期性問(wèn)題，將怎么組織人，怎么組織錢(qián)，怎么來(lái)運作市場(chǎng)作為企業(yè)的戰略。這么做，實(shí)際上意味著(zhù)企業(yè)沒(méi)有戰略，而是直接到了策略層面。

戰略是做正確的事，戰術(shù)是正確的做事，戰略應當是方向性、全局性、整體性的方針謀略。

三國時(shí)，諸葛亮的《隆中對》，是經(jīng)典的戰略范例，其中既有長(cháng)期目標：恢復漢室，統一天下；又有環(huán)境和資源分析；同時(shí)還提出了東和孫權、北據曹操、先取荊州安身、后取巴蜀建立帝業(yè)，最后圖謀中原等長(cháng)期方針。后來(lái)劉備功敗垂成，實(shí)與戰略無(wú)關(guān)，而在于執行不當?！堵≈袑Α分畜w現出的戰略性思考，值得我們當代企業(yè)老板們借鑒。

五、執行力缺失

戰略是重要的，它意味著(zhù)全新的飛躍；遠景規劃是重要的，它指明了企業(yè)奮斗的方向；授權也是重要的，它保證了企業(yè)的正常運轉……但我們發(fā)現，要想使這些重要因素發(fā)揮作用，必須依靠執行。沒(méi)有執行力，所有卓越的方案都只是空談，所有完美的計劃都只是幻想。

執行力偏弱，幾乎已成為中小企業(yè)的通病，執行，是目前在企業(yè)管理領(lǐng)域很流行的一個(gè)詞，都快被大家說(shuō)爛了，各種各樣的研究、書(shū)籍、文章、培訓隨處可見(jiàn)。

當前中小企業(yè)為了提高執行力，確實(shí)學(xué)了很多知識，于是在自己企業(yè)制定了很多流程、制度，目的是為了提高執行力，結果卻變得更復雜，制度流程執行的也是很不到位。

筆者想到了早些年讀到的一篇報道：說(shuō)是東北一家大型國企破產(chǎn)了，結果被日本一家財團收購。廠(chǎng)子里的人都盼著(zhù)日方能帶來(lái)讓人耳目一新的管理方法，結果；盼來(lái)盼去，日方指派來(lái)了幾名高層管理人員，其他的根本就沒(méi)變。制度沒(méi)變，人沒(méi)變、機器設備沒(méi)變。日方只有一個(gè)要求，把先前制定的制度堅定不移的推行下去。結果怎樣？不到一年，企業(yè)就扭虧為盈。

日本人有絕招嗎？沒(méi)有，他們只是靠無(wú)條件的執行，就解決了所有問(wèn)題。

那么究竟怎樣提高執行力？許多人喜歡把一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題復雜化，表示他研究了很多東西，很有學(xué)問(wèn)，就怕別人不知道他有學(xué)問(wèn)。其實(shí)對于企業(yè)來(lái)講，情況恰恰相反才對，管理的實(shí)操人士是需要將復雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，只有最簡(jiǎn)單的東西才最容易懂，也是最實(shí)用的，尤其是對于基層員工更是如此。

筆者對于執行的理解只有兩個(gè)字“做到”，執行力就是“做到的能力”。

提高執行力，簡(jiǎn)單一句話(huà)：說(shuō)到就要做到，做到就要見(jiàn)到，見(jiàn)到就要檢查到，檢查到就要獎罰到。我們要“說(shuō)到”，即要制定目標計劃制度和流程，然后通過(guò)有效溝通貫徹下去。要想“做到”，首先樹(shù)立員工的服從意識，從服從抓起，然后才能談別的，向***學(xué)習服從，服從是員工的第一美德，戰斗力就來(lái)源于服從。要“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”，理解的要執行，不理解的也要執行，在執行中加深理解。

其次是計劃流程制度的運行，由“有法可依”向“有法必依”轉變，凡是計劃流程的內容，都必須不折不扣地執行。企業(yè)管理最可怕的不是沒(méi)有制度，而是制度沒(méi)有權威性。有制度而不能有效執行或有制度不執行，比沒(méi)有制度對企業(yè)管理的危害更大。

“做到的要見(jiàn)到”是管理中普遍存在的盲區，它的涵義是指：凡是已經(jīng)發(fā)生的行為都必須留下記錄，沒(méi)有記錄就等于沒(méi)有發(fā)生。

“沒(méi)有記錄就沒(méi)有發(fā)生”是管理的一個(gè)重要理念，它對管理有三大作用，一是建立了責任(業(yè)績(jì))追蹤制度，二是使工作過(guò)程透明化，三是員工可以通過(guò)記錄進(jìn)行總結提高。

見(jiàn)到就要檢查到，員工不會(huì )做你要求的事情，只會(huì )做你檢查的事情，檢查是管理控制的重要手段，要依據目標計劃、制度流程進(jìn)行工作控制，企業(yè)應當建立控制系統。不僅要對控制結果，更要控制工作的全過(guò)程，事前控制、事中控制、事后控制環(huán)環(huán)相扣。

檢查到就要獎罰到，檢查之后必要有獎罰，獎罰要分明、要及時(shí)，要事先溝通，如果希望員工做出某種行為，得出某種結果，就不能只停留在思維上，而要對這種行為和結果做出誘導性的行動(dòng)——獎勵這種行為和結果，才會(huì )得到所希望的效果。企業(yè)只有建立正確的獎懲制度，才能激勵員工自動(dòng)自發(fā)的去做，執行力才能得到提升。

六、團隊精神缺失

很多企業(yè)在招聘時(shí)，都會(huì )有意無(wú)意的把“具有團隊精神”作為備選條件之一，從這里不難看出團隊協(xié)作對企業(yè)的重要性，

一個(gè)人無(wú)論多有能力，他的創(chuàng )造力和技術(shù)能力都是有限的。所以只有當一群人都在全心全意地貢獻自己時(shí)，才能將有限的能力聚集成一股巨大的力量。創(chuàng )造力和技術(shù)能力，又會(huì )因為結合而產(chǎn)生互動(dòng)關(guān)系，彼此激蕩，彼此互補，從而使企業(yè)永遠充滿(mǎn)活力。

中小企業(yè)，大都是老板創(chuàng )業(yè)時(shí)，帶領(lǐng)著(zhù)自己的家族成員，嫡系親朋好友，抱團打天下，努力拼搏，方才小有成就，家族即成為企業(yè)團隊的基礎。待到企業(yè)向較大的臺階邁進(jìn)時(shí)，逐漸有外聘人員加盟，隊伍大了，問(wèn)題和矛盾逐漸顯現，企業(yè)績(jì)效沒(méi)有隨著(zhù)人員的擴大而增加，反倒不如以往團結，1+1沒(méi)有大于等于2。

團隊效應并不是簡(jiǎn)單的人數的累加，團隊可以產(chǎn)生正的協(xié)同效應——團隊的產(chǎn)出多于成員單個(gè)員工的產(chǎn)出之和，也就是說(shuō)2加2可以等于5；但團隊也可能會(huì )產(chǎn)生負的協(xié)同效應——員工共同工作時(shí)的個(gè)人產(chǎn)出少于員工單個(gè)工作時(shí)的產(chǎn)出，也就是說(shuō)2加2也可能只等于3。為什么有這種結果呢？原因在于社會(huì )惰化效應——員工在共同工作時(shí)，比他單獨工作時(shí)付出的努力更少。

正如松下幸之助所說(shuō)：“一加一等于二，這是盡人皆知的算術(shù)問(wèn)題，可是在用人上，結果就可能不同了。如果用得好，一加一加可能等三，等于四，甚至等于五；如果用得不當，一加一加就可能等于零，更可能是個(gè)負數。

打造優(yōu)秀的團隊，是需要激勵的。有效的激勵能使原本平凡的組合，變成最優(yōu)秀的團隊。比爾？蓋茨說(shuō)過(guò)：“你需要實(shí)力堅強的團隊，因為平庸的團隊只會(huì )產(chǎn)生平庸的結果，不論團隊的管理有多完善?！?

將團隊打造成一支卓越的隊伍，讓它發(fā)揮出最大的效應，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。優(yōu)秀的企業(yè)之所以?xún)?yōu)秀，就是因為認識到了這一點(diǎn)，很多追求成功的企業(yè)始終都在追求建立一個(gè)高效的團隊。

要建立高效團隊，使團隊在最大限度上發(fā)揮效應，可以通過(guò)四大策略：一是精選共同目標。為自己的目標工作的人，比為別人的目標工作的人會(huì )干得更持久、更努力。所以，共同目標必須適合每個(gè)員工的夢(mèng)想，并要采取有效的管理措施，促使員工為實(shí)現這一共同目標全身心地奮斗。

二是不斷完善機制與制度。如果說(shuō)，精選團隊共同目標是建立高效團隊的核心，那么建立合理的授權、激勵的約束、考核制度就是實(shí)現團隊共同目標的保證。

合理的機制建設主要包括：團隊紀律，上級對下級的合理授權，團隊的激勵與約束，建立公平考核制度，健全升遷制度。

三是加強溝通和協(xié)作。團隊成員之間，難免會(huì )產(chǎn)生矛盾和沖突。所以，就必須加強團隊的密切團結和高效溝通，促進(jìn)成員間相互了解、相互幫助和相互交流，使各成員發(fā)揮最大的作用，以實(shí)現團隊的整體目標。另外，溝通和協(xié)作還可以實(shí)現團隊成員間智力資源共享，促進(jìn)知識創(chuàng )新。

中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中，除去上述六大誤區之外，困擾老板的還有：家族與職業(yè)經(jīng)理人之間矛盾、人員流失大、文化缺失、難以把握授權與放權、人治法治不協(xié)調等弊端，在此不一一剖析了。不過(guò)筆者衷心祝愿中小企業(yè)的老板們能夠本著(zhù)好高務(wù)實(shí)的態(tài)度，克服當前種種不足，提高管理水平，增強經(jīng)濟效益。