當優(yōu)秀員工離職，明智的領(lǐng)導應該這樣做！

【快印客導讀】收到深受愛(ài)戴的團隊伙伴的辭職信真是太可怕了。此時(shí)，作為管理者，你一定會(huì )百感交集，既對團隊其他成員可能出現的消極反應誠惶誠恐，又因為要在已經(jīng)很繁雜的工作日程表上再增加招聘計劃一事而感到挫敗不已，最糟糕的還有那揮之不去的被拋棄感。像應對其他棘手問(wèn)題一樣，管理者對此事的處理方式影響到的不僅僅是自己。深受愛(ài)戴的員工離職，若處理得當，那就只是一塊微不足道的小小絆腳石；若處理不當，將可能成為導致整個(gè)團隊士氣走上下坡路的轉折點(diǎn)。

先不要急著(zhù)與任何人分享這則離職消息，而是花點(diǎn)時(shí)間充分思考一下你的處理策略。這樣做的好處是，當你不得不面對團隊其他成員可能作出的任何消極反應時(shí)，你自己已經(jīng)基本整理好了自己的情緒。如果你在焦慮、挫敗或是憎恨等負面情緒左右下倉促行事，那么即使你勉力傳達一種積極的信息，你的肢體語(yǔ)言還是會(huì )不由自主地讓那些強烈的消極情緒一覽無(wú)余。當積極的言辭配上暗藏擔憂(yōu)的體語(yǔ)，這種不協(xié)調一定會(huì )被團隊成員察覺(jué)到，他們會(huì )根據你的表現而非講話(huà)內容來(lái)揣測你的想法。

在仔細斟酌自己的情緒反應后，你可以通過(guò)一個(gè)系統化的流程將此事件所帶來(lái)的破壞性控制在最低程度。

重視餞行過(guò)程

首先幫助大家一道歡送離職者。你可能會(huì )希望輕描淡寫(xiě)地處理員工離職事件，以期淡化其消極影響——這是可以理解的，但這樣做不大可能管用。失去一個(gè)深受愛(ài)戴的伙伴勢必會(huì )給團隊帶來(lái)憂(yōu)慮甚至傷感。在這個(gè)過(guò)程中，傷感是人之常情，視而不見(jiàn)意味著(zhù)硬生生地取消了一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節。淡化離職過(guò)程、讓離職者悄然離去只會(huì )透露出你對團隊成員的漠不關(guān)心，所以千萬(wàn)不要犯這樣的錯誤。

相反，你應該積極加入餞行的行列，站在前排，對離職者說(shuō)：“我們會(huì )想念你的”;你應該策劃一個(gè)歡送會(huì )，向離職者表達美好祝福，用積極的言辭肯定他對團隊做過(guò)的貢獻;你應該重溫一些內部笑話(huà)及共同經(jīng)歷，并為此開(kāi)懷大笑。這樣做，不僅會(huì )讓離職者對團隊感覺(jué)良好，也會(huì )增強團隊其他成員之間的凝聚力。

回憶這些往事也將讓你展露笑顏，這要遠勝于一臉恐慌。你的一臉恐慌可能會(huì )讓人覺(jué)得你心里在想“沒(méi)有了他我們可怎么辦?”或是“萬(wàn)一其他人也跟著(zhù)離職怎么辦?”而這只會(huì )讓團隊氛圍變得更為緊張不安，因為大家原本指望能從你這兒獲得“定心丸”。離職是件很正常也很自然的事情，你的言辭和體語(yǔ)需要傳達出這樣的理解與豁達。

離職者歡送會(huì )結束后，你可以誠摯邀請離職者順便幫個(gè)忙——請他坦率地告訴你，你需要從他的離職案例中得到什么啟示。即使你的公司有正式的第三方離職面談流程，你依然可以以自己的身份去做離職面談。請他直言相諫，留下寶貴的意見(jiàn)和建議，使你和團隊在未來(lái)做得更好。認真準備你的提問(wèn)，進(jìn)入虛心接受批評的狀態(tài)。

發(fā)起深層次溝通

你需要為面談設計出高水平的問(wèn)題并準備好一些關(guān)鍵提示語(yǔ)，以便進(jìn)入深層次溝通，否則你可能只得到蜻蜓點(diǎn)水式的回答——如“新工作給的報酬更高”和“這是一個(gè)我無(wú)法拒絕的機會(huì )”。你需要確定最初是哪些因素使得離職者接了招聘人員的電話(huà)。你可以委婉地問(wèn)：“你有什么好的建議幫助我不再讓你這樣的優(yōu)秀伙伴被招聘人員的電話(huà)挖走嗎?”“還有哪些事是我需要注意的呢?”“我需要做些什么來(lái)改善團隊的工作體驗呢?”這些一般化而不太涉及個(gè)人的問(wèn)題也許會(huì )讓離職者更愿意分享那些觸及本質(zhì)的逆耳忠言。

你還可以就你無(wú)法控制的事情尋求反饋，如，“公司管理層還需聽(tīng)取哪些意見(jiàn)反饋?”“哪些因素能夠讓團隊成員獲得更好的工作體驗?”整個(gè)面談過(guò)程中，你自己應該盡量少發(fā)言，你的重點(diǎn)應該是提出一些高水平的問(wèn)題，然后認真、客觀(guān)地傾聽(tīng)。

離職面談結束后，你的腦中會(huì )充斥著(zhù)各種強烈而有時(shí)又會(huì )是相互矛盾的想法和心情。你可以用一個(gè)晚上的時(shí)間好好消化，第二天再著(zhù)手將某些富有見(jiàn)地的想法付諸行動(dòng)。首先你得“硬著(zhù)頭皮”找團隊成員談心，不管是一對一的交談還是團隊會(huì )議，你們要針對任何有價(jià)值的主題進(jìn)行深入探討。你可以開(kāi)誠布公地談?wù)勀愕脑O想，讓大家對你的思路進(jìn)行梳理、提煉、驗證，甚至提出質(zhì)疑。

例如，你可以說(shuō)，“我漸漸明白了，最大的問(wèn)題不是工作量，而是把握不住工作重點(diǎn)，你覺(jué)得呢?我說(shuō)對了沒(méi)有，或者只說(shuō)對了一半?”這種形成和檢驗設想的過(guò)程不僅僅能幫助你有的放矢地做出改變，也會(huì )幫助你增強與團隊其他成員的連接。

了解他們的真實(shí)感受

在傾聽(tīng)回答時(shí)，你需要深入揣摩他們與你分享的事實(shí)和信息。認真觀(guān)察傾聽(tīng)他們的感受，了解他們重視的東西。注意他們語(yǔ)氣的變化，例如“我們總這樣做”或“我們從不那樣做”這樣的強烈措辭往往表明他們很沮喪或很生氣;相反，“我猜我們……”或“我想我們有時(shí)或許……”這樣的委婉語(yǔ)氣則暗示他們可能感到猶豫或無(wú)能為力。同時(shí)還要關(guān)注他們的肢體語(yǔ)言傳達的信息，當你注意到某個(gè)情緒反應，可以追問(wèn)一些問(wèn)題來(lái)幫助你了解他們的真實(shí)感受。

試著(zhù)通過(guò)這類(lèi)對話(huà)去辨別這起離職事件僅僅是個(gè)孤立事件還是一個(gè)惡性循環(huán)的開(kāi)端。對潛在的整改持開(kāi)放態(tài)度，并倡導其他利益相關(guān)者也作出一些利于團隊優(yōu)化的積極改變。

在離職面談以及與同事檢測自己設想的過(guò)程中獲得的洞見(jiàn)誠然是極其珍貴的，但要切記提升團隊士氣的最重要方式是讓團隊致力于有意義的工作。在管理重點(diǎn)上加倍投入，確保每個(gè)人都明確你的期望，尤其是有關(guān)團隊的最高(及最低)優(yōu)先級事項。坦率的對話(huà)能夠讓團隊成員覺(jué)得自己擁有必要的技能和資源將工作干好。同時(shí)，要更加注重反饋、指導和慶功，這將激勵他們持續保持積極、敬業(yè)的狀態(tài)。

如果團隊出現了問(wèn)題而你一無(wú)所知或刻意忽視，你也許要在失去一位深受愛(ài)戴的團隊成員時(shí)才會(huì )意識到問(wèn)題的嚴重性。你需要整理好自己的情緒，然后為團隊建設開(kāi)啟一個(gè)良性循環(huán)。具體而言，你需要歡送離職員工，通過(guò)離職面談尋求坦誠的反饋，形成并檢驗旨在改善團隊環(huán)境的設想，然后作出有意義的改變，讓團隊成員感到存在感和價(jià)值感。如果能借機全面提升團隊的精氣神，那么失去一名團隊成員最終只是付出相對較小的代價(jià)。