人才“社會(huì )化”，你要如何管理？
【快印客導讀】由于宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境、商業(yè)模式的變化，組織模式不得不進(jìn)行相應的轉型。因此，組織由傳統的運營(yíng)管控、戰略管控、財務(wù)管控轉化為扁平化、柔性化、去中心化、外包化。在此，我們繼續談一談組織模式可能發(fā)生的其他變化。當組織模式發(fā)生變化時(shí)，人力資源管理也發(fā)生著(zhù)巨大的變化。比較突出的是泛技術(shù)人才的社會(huì )化和人才培養的社會(huì )化。那么，該如何看待這兩個(gè)社會(huì )化特征的出現呢？
因為資本的進(jìn)入，企業(yè)的發(fā)展速度成幾何級的增長(cháng)。公司業(yè)務(wù)雖然突飛猛進(jìn)，但人才的培養似乎沒(méi)有太多的捷徑可走，很多崗位不僅需要知識還需要經(jīng)驗，需要靠時(shí)間積累。
于是，現在市場(chǎng)上出現了兩個(gè)極端：一是各企業(yè)家都談到企業(yè)的發(fā)展瓶頸是人才，但似乎沒(méi)有人有耐心和時(shí)間去培養人才；二是各企業(yè)都在市場(chǎng)上花大代價(jià)挖人才，尤其是技術(shù)人才，而這些人才對企業(yè)的捆綁，使得企業(yè)患得患失。
人才已不屬于任何一家企業(yè)
事實(shí)上，泛技術(shù)化人才是稀缺資源，已不屬于任何一家企業(yè)。到底有沒(méi)有方法可以改善這一現象，讓技術(shù)人才在市場(chǎng)上盡可能地發(fā)揮作用？同時(shí)，不要讓企業(yè)主為了保留這些技術(shù)人才而絞盡腦汁，最后是剃頭挑子一頭熱、竹籃打水一場(chǎng)空的現象頻頻出現。為什么不可以讓這些資源社會(huì )化？
在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，共享經(jīng)濟就做得很好，比如滴滴打車(chē)、淘寶等，使得閑置資源得到了充分的利用。人才亦可如此。
因此，技術(shù)人才與企業(yè)間非雇傭關(guān)系，而是合作關(guān)系。
現在很多企業(yè)都在推行創(chuàng )客、去中心化，其實(shí)核心是企業(yè)與員工間的關(guān)系在發(fā)生著(zhù)微妙的變化，即從雇傭關(guān)系轉化為合作關(guān)系，這使得每個(gè)員工或小團隊更有責任感，更有投入感。這種方式的變化，并非簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系的變化，而是從人性角度思考的變化，多數人更愿意在與自己相關(guān)性更強的地方予以投入，且結果顯著(zhù)。
同時(shí)，對于人力資源管理者來(lái)講，也未必是壞事，比如：勞動(dòng)關(guān)系管理也會(huì )變得更加容易，因為企業(yè)和他們之間是技術(shù)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而不是人才雇傭關(guān)系。這時(shí)，勞動(dòng)風(fēng)險也沒(méi)有了，績(jì)效考核也不會(huì )那么痛苦了，團隊管理也變得輕松了，一切拿結果說(shuō)話(huà)，無(wú)須太講人情。于企業(yè)何樂(lè )而不為？
那么，對于技術(shù)型人才，社會(huì )化培養就是大趨勢。
既然人才已經(jīng)變得社會(huì )化，企業(yè)更不會(huì )花太大的資源去培養這些人才，而這些人才也需要成長(cháng)與交流，也需要更新其知識結構，掌握更新更有價(jià)值的技能，于是學(xué)習與培訓仍是其成長(cháng)的重要部分。而這些事自然落到了社會(huì )上。我大膽斷言，未來(lái)社會(huì )化培訓的主流是技術(shù)類(lèi)培訓。當然，如果是某個(gè)企業(yè)的特殊技術(shù)，不包含在內。而企業(yè)中的培訓更多是企業(yè)文化、領(lǐng)導力的天下，還有更多的是以應用型的培訓為主。
人才“社會(huì )化”，管理模式如何設計？
所有這些變化，一定對人力資源的管理模式產(chǎn)生巨大的影響。
第一方面：招聘
創(chuàng )業(yè)企業(yè)像雨后春筍般的激增，同時(shí)“互聯(lián)網(wǎng)+”的出現，使得互聯(lián)網(wǎng)類(lèi)人才成為市場(chǎng)的稀缺資源。于是，招聘這些關(guān)鍵崗位的技術(shù)人才將會(huì )變得越來(lái)越難，而企業(yè)為了生存與發(fā)展，不惜血本爭搶人，真是一場(chǎng)無(wú)硝煙的戰爭。對于人力資源來(lái)講，合理成本下的掠奪人才將成為更重要的技能。但這終究不是長(cháng)久之計。因此，我才提到這些人才的社會(huì )化，即人才使用的共享。
第二方面：薪酬
隨著(zhù)人才社會(huì )化現象的出現，組織中創(chuàng )客的產(chǎn)生，其最大的難點(diǎn)是管理與激勵機制問(wèn)題。于是，如何給社會(huì )化人才計價(jià)，將成為人力資源的一個(gè)新挑戰。
第三方面：績(jì)效
樂(lè )視啟動(dòng)全員股權激勵計劃，華為雖未上市，但90%以上的股權實(shí)施了員工激勵，相信還有更多的企業(yè)在做類(lèi)似的改革。其根本原因，就在于員工與企業(yè)的雇傭方式在發(fā)生著(zhù)變化，榮辱與共成為主旋律，員工收益仍然與績(jì)效掛鉤，體現了當下的公平與未來(lái)的共生。
第三方面：培訓
培訓是最容易“跟風(fēng)”的一個(gè)專(zhuān)業(yè)板塊。比如：“互聯(lián)網(wǎng)+”的到來(lái)，給培訓注入了很多新的活力，基于移動(dòng)終端的學(xué)習應運而生，且成體系的碎片化內容的制造與推廣成為必然，服務(wù)于員工學(xué)習時(shí)間的不確定化、成人學(xué)習的實(shí)用化以及學(xué)習地點(diǎn)的不一致等。
同時(shí)，泛技術(shù)人才培養的社會(huì )化后，企業(yè)內部的培訓以績(jì)效改善類(lèi)的培訓和核心管理團隊領(lǐng)導力提升為重點(diǎn)，因為管理者才是企業(yè)中的連結點(diǎn)，也是關(guān)鍵點(diǎn)。當然，對于這些人，我們追求的是質(zhì)量而非數量，且未來(lái)組織的扁平化將更加明顯，才能適應快速發(fā)展與變化的需要。
基于上述情況，我們發(fā)現，人力資源自身的組織模式設計也將成為一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。當然，更重要的是，人力資源從業(yè)者自身的工作方法及思路也要發(fā)生重大的變化。
至少從以下三點(diǎn)予以思考： 第一，變思維——從專(zhuān)業(yè)思維到業(yè)務(wù)思維
我認為，絕大多數HR，目前還停留于“賣(mài)弄”自我專(zhuān)業(yè)的層面上，屬自?shī)首詷?lè )型。但沒(méi)有在組織中產(chǎn)生價(jià)值，于是不斷地抱怨公司不重視HR，不滿(mǎn)于業(yè)務(wù)部門(mén)不支持……究其原因，是人力資源從業(yè)者在組織中給自己定錯了位，以為自己是管理部門(mén)或者監督部門(mén)。所以，如何有效定位以及調整個(gè)人認知成為一個(gè)重要問(wèn)題。
而值得慶幸的是，這種變化已經(jīng)使很多人開(kāi)始有意識地調整自己在組織中的定位，明確自己是公司戰略落地的推動(dòng)者，業(yè)務(wù)發(fā)展的助力者，轉而開(kāi)始關(guān)注業(yè)務(wù)成為最基本的意識形態(tài)。
第二，變視角——從向內看到向外看
很多時(shí)候，人力資源從業(yè)者只看內部，而無(wú)視外部市場(chǎng)的變化，更不會(huì )考慮公司服務(wù)的客戶(hù)是誰(shuí)，他們是怎么看待你的企業(yè)的，他們對你公司的服務(wù)及產(chǎn)品有什么要求，基于這些要求，公司應該招聘和培養什么樣的人才等。
我們經(jīng)常說(shuō)，企業(yè)對人才的要求是什么，如何畫(huà)個(gè)像，其實(shí)這個(gè)“像”不應該是企業(yè)自己憑空想象，而是要從企業(yè)客戶(hù)的角度為企業(yè)的員工畫(huà)像。
第三，變方法——從事后控制到事前預防
HR角色的變化，對我們的工作方法也提出了新的要求，即：需要更多的時(shí)間來(lái)考慮事前控制，我們要通過(guò)規則來(lái)引導員工的行為，而不是通過(guò)事后控制處罰不良行為。人力資源的角色要成為教練，而非警察。公司所制定的各種規則，是為了工作的順暢度、員工行為的規范性等，而非以獎罰代管。這些都要求人力資源管理者的思維模式及行為模式發(fā)生轉變，即從事后控制到事前預防。
綜上所述，一切可能發(fā)生的變化都會(huì )最終落地到作為人力資源從業(yè)者自身的變化上，這給我們提出了新的警示與期望。我相信，人力資源在組織中的作用和地位會(huì )越來(lái)越重要，但核心是如何提升自身的適應能力，如何快速應對諸多變化。
