組織架構調整過(guò)程中，需要注意的幾個(gè)重點(diǎn)

【快印客導讀】對于組織，往往是進(jìn)行戰略落地的第一步，而組織管理也是來(lái)構建管理體系的基礎。組織的優(yōu)化分幾個(gè)要點(diǎn)：組織主線(xiàn)的梳理、組織架構的調整、崗位設置及責權利匹配、制度流程體系搭建、文化的總結與貫徹；而這其中，組織主線(xiàn)的梳理是作為思維意識層面的重點(diǎn)，必須要進(jìn)行首先明確，意識指導行動(dòng)，才能為戰略的實(shí)現服務(wù)；之后，真正落地的第一步就是組織架構的調整，確立整個(gè)的組織形式；其次就是崗位的設置與責權利匹配，從而為組織框架設置關(guān)鍵節點(diǎn)；第三就是制度流程體系的搭建，從業(yè)務(wù)角度將框架上的點(diǎn)進(jìn)行有機的連接從而形成一個(gè)整體；最后就是文化的總結與固化。

有過(guò)組織優(yōu)化經(jīng)歷的管理人應該都有過(guò)這種體會(huì )：許許多多的企業(yè)組織優(yōu)化的結果就是在做表面文章，一如竹子，表面光鮮腹中空，虛有其表；甚至在推行過(guò)程中，出現了責任缺失、工作遺漏的情況，出現“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的現象。相信這樣的結局在我們的職場(chǎng)中屢見(jiàn)不鮮。

筆者對此也研究了多個(gè)案例，最終得出的結論是：組織的優(yōu)化必須是一個(gè)完整的閉環(huán)，從組織主線(xiàn)的梳理一直到文化的總結與貫徹必須環(huán)環(huán)相扣，如果中間一旦出現缺失，那等待我們的只有失敗。

一、組織主線(xiàn)的梳理

這是進(jìn)行組織優(yōu)化的首要因素。組織主線(xiàn)來(lái)源于企業(yè)戰略，企業(yè)戰略需要什么樣的組織來(lái)進(jìn)行支撐，那我們的組織優(yōu)化思想就應該在哪一個(gè)頻道；例如：我們未來(lái)的戰略需要企業(yè)復制與擴張，這時(shí)，我們的組織主線(xiàn)就需要進(jìn)行明確：技能主線(xiàn)與管理主線(xiàn)需要并行；在管理與技能之間進(jìn)行必要的分與和；如果我們未來(lái)的戰略是維穩，那組織主線(xiàn)就應該更偏重于管理與技能的有機統一。以此主線(xiàn)為指導，我們就能對接下來(lái)的組織架構調整、崗位設置等等落地行工作。缺乏了主線(xiàn)的指導，未來(lái)的行動(dòng)都如同盲人摸象，最終南轅北轍。

二、組織架構的調整

有了明確的組織主線(xiàn)，需要對組織架構進(jìn)行調整，構建我們的經(jīng)營(yíng)框架。再進(jìn)行調整時(shí)，要依靠戰略與運營(yíng)現實(shí)進(jìn)行結合。在組織架構調整過(guò)程中，其組織主線(xiàn)必須貫穿其中，并在組織架構中得到體現，這樣，能確保我們的架構才是最適合的。

組織架構調整過(guò)程中，需要注意以下幾點(diǎn)：

1 成長(cháng)性

組織架構中要明顯的體現出部門(mén)的屬性，進(jìn)而人才的成長(cháng)便由此體現?，F在直線(xiàn)職能式組織架構一般會(huì )認為是比較low的形式了，而矩陣式、多維立體式備受追捧。我認為，存在即合理，直線(xiàn)職能式組織架構最大的優(yōu)勢在于層次明確、成長(cháng)路徑明顯，而當前，直線(xiàn)職能式仍然為許許多多企業(yè)所應用，就是看中了這兩點(diǎn)優(yōu)勢給企業(yè)運營(yíng)帶來(lái)的提升。

2 高效性

組織架構的調整一定要結合業(yè)務(wù)鏈。組織架構是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，如何能夠讓經(jīng)營(yíng)更高效，這就要求組織架構必須結合業(yè)務(wù)鏈來(lái)設計。脫離了這一原則，組織架構就成為了表面文章，無(wú)法真正落地，強制落地的后果只能是勞民傷財，正常的工作都無(wú)法順利開(kāi)展。

3 職責的再分配

組織架構調整之后，需要對職責進(jìn)行再分配，而這也是組織架構落地的核心。上文闡述的出現“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的情況，就是因為缺少了職責的再分配。管理中，“人人有責”等同于“人人無(wú)責”，必須要落實(shí)到“我的責任”，因此，結合組織架構對職責進(jìn)行再分配勢在必行。

4 職責清單

組織架構下的各個(gè)部門(mén)、崗位都需要有明確的職責清單，這是一種簡(jiǎn)單有效的手段。通過(guò)清單來(lái)體現每個(gè)部門(mén)的職責，能夠有據可查，同時(shí)也能幫助部門(mén)理清思路，分清主次。

5 協(xié)作明確

在業(yè)務(wù)執行中的部門(mén)間合作是最容易出問(wèn)題的環(huán)節。再進(jìn)行職責再分配時(shí)，不但要明確部門(mén)的職能，更要明確在核心業(yè)務(wù)中承擔的職責有哪些，誰(shuí)負責統籌，誰(shuí)負責具體環(huán)節，誰(shuí)負責風(fēng)險把控……理清這些，就真正將責任落實(shí)下去。

6 崗位再造

這里用了“再造”這個(gè)名詞，崗位是由組織架構與部門(mén)職責指導下進(jìn)行設立，這些的不同都能讓我們的崗位設置出現差異。這里不必糾結某個(gè)崗位應該如何設置，而要依據部門(mén)職責進(jìn)行分類(lèi)組合，從而再造相應的崗位。經(jīng)過(guò)再造產(chǎn)生的崗位是符合組織架構與部門(mén)職責的要求的。要想進(jìn)行崗位再造，首先要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整理，將組織架構、職能思想融入進(jìn)去，進(jìn)行流程升級；其次，要明確業(yè)務(wù)流程中的崗位職責，保證崗位職責與流程職責的一一對應不缺項；

組織的優(yōu)化是系統工程，因此，需要大量的前期設計，單純的一紙紅頭文件、一個(gè)組織架構圖并不能解決問(wèn)題，因此，提升對組織優(yōu)化的認識，掌握組織優(yōu)化的方法便成為每個(gè)管理人所必備的素質(zhì)。?