日子不好過(guò)，正是中小企業(yè)逆襲的最佳機會(huì )！

【快印客導讀】眼下，企業(yè)的日子不好過(guò)。為了完成自我進(jìn)化，不至于讓中小企業(yè)深陷泥潭。一段時(shí)間來(lái)，我和團隊在為客戶(hù)創(chuàng )造機會(huì )，推進(jìn)“平臺化+生態(tài)化”戰略，取得了良好的效果。這種模式主要策略如下：

第一，整個(gè)企業(yè)必須要有生態(tài)的戰略布局。

第二，企業(yè)的組織結構必須是網(wǎng)上結構。

第三，整個(gè)企業(yè)必須要數據驅動(dòng)，沒(méi)有數據驅動(dòng)就沒(méi)有平臺化管理。

第四，文化價(jià)值觀(guān)必須要統一，做到共事共擔、共存共享，當然這里面還包括標準化、模塊化。

之所以這么做，是我相信，決定一個(gè)人終局的，并非是人生的起點(diǎn)，而是拐點(diǎn)。同時(shí)我也明白，不好過(guò)的日子，對于中小企業(yè)而言，卻往往蘊藏了更多機會(huì )。

或許，我們從來(lái)沒(méi)有如此深刻的意識到經(jīng)濟形勢不好會(huì )對我們的企業(yè)產(chǎn)生如此大的影響，這個(gè)時(shí)候作為企業(yè)的領(lǐng)導者、管理者所面臨的問(wèn)題就會(huì )突出的顯現出來(lái)：物價(jià)上漲造成了成本增加，而蕭條時(shí)期又造成了產(chǎn)品的銷(xiāo)路不暢，產(chǎn)品大量積壓，外界的環(huán)境巨大的變化，員工心理對經(jīng)濟為的恐懼等等問(wèn)題同時(shí)出現，作為領(lǐng)導者如何面對這些問(wèn)題將是嚴峻的考驗。

許多中小企業(yè)不斷抱怨市場(chǎng)環(huán)境太惡劣了，好像銷(xiāo)售下滑、業(yè)績(jì)不理想，是情有可原，是理所當然的，并錯誤地以為別人如果過(guò)冬挺不過(guò)去，我們挺不過(guò)去也正常，該放棄時(shí)就放棄，毫無(wú)斗志可言。其實(shí)這種過(guò)冬的態(tài)度滋生蔓延，只會(huì )腐蝕企業(yè)的戰斗力和競爭力，導致企業(yè)在蕭條中坐以待斃。

以往，經(jīng)濟的高速發(fā)展給企業(yè)帶來(lái)了盛宴后的狂歡，他們還缺乏度過(guò)蕭條時(shí)期的經(jīng)驗和思想準備，因此，從某種角度來(lái)講，蕭條時(shí)期對他們是個(gè)很好的挫折教育。

我們看到企業(yè)老板不得不采取了“緊縮”的措施，以度過(guò)蕭條時(shí)期，用收縮市場(chǎng)戰線(xiàn)、縮短產(chǎn)品線(xiàn)、減少廣告促銷(xiāo)投入、簡(jiǎn)化渠道等等來(lái)應對當前的市場(chǎng)環(huán)境，但是在這樣的“冬天”里，他們普遍面臨著(zhù)一個(gè)共同的短視現象，就是在進(jìn)入市場(chǎng)競爭時(shí)，嚴重地缺少營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新，縮手縮尾，在逆境中創(chuàng )新?tīng)I銷(xiāo)手段極其匱乏，占領(lǐng)競爭對手丟掉的市場(chǎng)方面更是乏善可陳。

哈佛商學(xué)院的唐納薩爾曾說(shuō)過(guò)一句話(huà)：

外部環(huán)境發(fā)生急劇的變化時(shí)，昔日的成功模式可能成為今日的障礙。如今，是一個(gè)數字引領(lǐng)營(yíng)銷(xiāo)的新時(shí)代，這個(gè)時(shí)代最大的一個(gè)特點(diǎn)是重構人與組織之間的關(guān)系，也就是企業(yè)發(fā)展如何來(lái)適應數字化的要求，其特點(diǎn)如下：

1、基于數字、創(chuàng )建體驗，以順應客戶(hù)生命周期軌跡；

2、深層細分，私人定制，優(yōu)化客戶(hù)在內容及設計上的體驗；

3、傾向移動(dòng)，重于互動(dòng)；

4、減少成本，優(yōu)化價(jià)值。

數字化不僅僅是一種技術(shù)革命，更重要的是一種思維方式、認知方式的革命。數字化不是簡(jiǎn)單的做信息化，更重要的是業(yè)務(wù)活動(dòng)的數據化，整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的這種數字化轉型，主要體現在六個(gè)方面：

1、企業(yè)有沒(méi)有數字化的戰略思維與商業(yè)模式，創(chuàng )新的這種思維。

2、我們知道數字化的領(lǐng)導力。

3、企業(yè)跟人的關(guān)系的數字化重構。

4、企業(yè)要構建數字化的運營(yíng)平臺體系。

5、塑造了客戶(hù)需求鏈接與數字化的營(yíng)銷(xiāo)。

6、數字化人才管理與人才社區。

很顯然，在數字化的媒介環(huán)境中，消費者不再只是聽(tīng)眾和觀(guān)眾，他們也是媒介信息和內容的生產(chǎn)者和傳播者。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的溝通價(jià)值體現在員工需要學(xué)會(huì )擔當消費者需求的滿(mǎn)足者和創(chuàng )造者，不斷增加不同消費者對產(chǎn)品的認知度和忠誠度。而產(chǎn)品或服務(wù)的人格認同感，部分的替代了產(chǎn)品或服務(wù)功能，成為了新的用戶(hù)粘連和購買(mǎi)理由，這在產(chǎn)品過(guò)剩和注意力缺失的時(shí)代，無(wú)疑具有試驗性的意義。

馬云先生講過(guò)：今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但大部分人都死在明天的晚上。同樣今天是冬天，明天是寒冬，后天是春天，但很多企業(yè)都在最寒冷的時(shí)候，自亂陣腳，方寸全無(wú)，更找不到御寒的方法，沒(méi)有做最后的堅持，選擇了放棄，結果死在了明天的寒冬里。

這不，東南沿海省份有許多企業(yè)還沒(méi)有等到嚴寒的到來(lái)就壯烈了，經(jīng)濟風(fēng)暴才剛剛開(kāi)始，以前還能憑著(zhù)原先的銷(xiāo)售專(zhuān)門(mén)通路躺在那里悠哉優(yōu)哉，完全沒(méi)有憂(yōu)患意識，因此對營(yíng)銷(xiāo)變革與思路開(kāi)拓并不在意，在產(chǎn)品、通路、終端、服務(wù)上根本不進(jìn)行戰略創(chuàng )新和戰術(shù)升級，到了海嘯席卷過(guò)來(lái)了，營(yíng)銷(xiāo)不暢的弊端暴露無(wú)疑，而企業(yè)卻越來(lái)越被動(dòng)，到最后覺(jué)醒為時(shí)已晚，就連生存的點(diǎn)點(diǎn)空間的都喪失殆盡了。

在現實(shí)生活種不難發(fā)現，盡管我們的企業(yè)老板們在多年以前趁著(zhù)“機會(huì )”發(fā)展起來(lái)了，也挖到了人生的“第一桶金”，并且辛辛苦苦經(jīng)營(yíng)到今天已形成一定規模，但由于在發(fā)展思路上仍然沿用過(guò)去的經(jīng)營(yíng)策略，對于一個(gè)長(cháng)遠規劃的品牌根本無(wú)從下手，僅僅停留在所謂傳播是產(chǎn)品的廣告，不知其還包括品牌、營(yíng)銷(xiāo)、管理風(fēng)格與文化的融合，以及終端服務(wù)等形成的一個(gè)系統的設計，致使企業(yè)越來(lái)越陷于市場(chǎng)被動(dòng)的局面，原先具備的性?xún)r(jià)比競爭力，被市場(chǎng)化的競爭浪潮日益剝蝕著(zhù)，眼下已經(jīng)走向業(yè)績(jì)逐步下滑地步的企業(yè)放眼皆是。

德魯克說(shuō)過(guò)：如果企業(yè)不為未來(lái)做準備，就要為出局做準備。

因此，即使“冬天”來(lái)了，也不完全需要進(jìn)入休眠狀態(tài)，而是更需要通過(guò)細分市場(chǎng)、精準營(yíng)銷(xiāo)和體驗優(yōu)化來(lái)找到目標消費群，深刻明白“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的基本原則已經(jīng)發(fā)生了變化 ：

1、商業(yè)的重心正在從“物”轉移到“人”，

2、商業(yè)的驅動(dòng)力正在從“流量”轉換為“關(guān)系”，

3、商業(yè)的衡量標準正在從“價(jià)值”轉換為“價(jià)值觀(guān)”。

為此，不妨通過(guò)“企業(yè)能有故事+老板能講故事+團隊能賣(mài)故事”以及“內容生產(chǎn)+產(chǎn)品形態(tài)+服務(wù)互動(dòng)”模式以迅速占領(lǐng)他們的心智資源。

《2016麥肯錫中國消費者調研報告》表明，當前，日漸成熟的中國消費者正在加速現代化進(jìn)程。不加選擇、買(mǎi)到什么是什么的消費初級階段已遠去，消費逐步開(kāi)始向高端產(chǎn)品升級，并且越來(lái)越重視均衡、健康和以家庭為中心的生活方式。

為此，要重新發(fā)現、挖掘、再造消費場(chǎng)景，用情感、習慣維系和鞏固用戶(hù)紐帶，喚起不同年齡、職業(yè)、收入人群的情感共鳴，讓產(chǎn)品嵌入消費升級時(shí)代的成長(cháng)路線(xiàn)圖。

不難發(fā)現，一段時(shí)間以來(lái)，中小企業(yè)的發(fā)展呈現三大新趨勢：

1、行業(yè)和大企業(yè)業(yè)績(jì)分化推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級；

2、消費升級倒逼企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)提質(zhì)；

當前我國消費升級將從商品消費驅動(dòng)轉向服務(wù)消費驅動(dòng)，從傳統消費驅動(dòng)轉向新興消費驅動(dòng)，中等收入者比重的增加和80后、90后成為主力消費者的趨勢必須得到足夠重視。

3、“互聯(lián)網(wǎng)+”推動(dòng)企業(yè)全方位和多元化創(chuàng )新；

如今，“云”、“網(wǎng)”、“端”已經(jīng)成為支撐產(chǎn)業(yè)升級和企業(yè)發(fā)展的新一代基礎實(shí)施，更多的創(chuàng )新資源將向該領(lǐng)域積聚。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：經(jīng)濟發(fā)展驅動(dòng)力是平臺，互聯(lián)網(wǎng)上各種資源可以無(wú)障礙溝通。

傳統時(shí)代：驅動(dòng)力是規模和范圍，規模就是做到最大，范圍就是做到最廣。

跨界經(jīng)營(yíng)和企業(yè)生態(tài)圈的構建，將使得傳統產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊，企業(yè)可以沿著(zhù)核心能力實(shí)現產(chǎn)業(yè)延伸，也可以根據信息和知識積累拓寬產(chǎn)業(yè)邊界，還可以沿著(zhù)客戶(hù)群的需求去實(shí)現后向垂直整合，抑或借助大數據平臺對現有商業(yè)網(wǎng)絡(luò )實(shí)現利益增值重構。

而平臺模式的精髓，就在于打造一個(gè)多主體共贏(yíng)互利的生態(tài)圈。將來(lái)的平臺之爭，一定是生態(tài)圈之間的競爭。我們所說(shuō)的生態(tài)圈建設，也可理解成打造商業(yè)生態(tài)，“商業(yè)生態(tài)”最早由JamesMoore在1993年提出，指以組織和個(gè)人（組織和個(gè)人是商業(yè)世界的有機體）的相互作用為基礎的經(jīng)濟聯(lián)合體，這種經(jīng)濟聯(lián)合體生產(chǎn)出對消費者有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。

真正意義上的商業(yè)生態(tài)必須具備以下特征：

1、商業(yè)生態(tài)系統是眾多主體的聯(lián)合體，企業(yè)的供應商、消費者、銷(xiāo)售渠道、技術(shù)合作伙伴、其他社會(huì )團體等都是構成商業(yè)生態(tài)的有機組成部分；

2、商業(yè)生態(tài)的最終目的是滿(mǎn)足顧客現有及潛在的價(jià)值，而不僅僅以滿(mǎn)足顧客需求為目標，因為需求不等于價(jià)值；

3、商業(yè)生態(tài)本質(zhì)上是價(jià)值生態(tài)系統，包括與同行構成的橫向價(jià)值鏈、與上下游構成的縱向價(jià)值鏈以及更為重要的產(chǎn)業(yè)跨界整合形成的斜向價(jià)值鏈；

4、商業(yè)生態(tài)內的企業(yè)之間優(yōu)勢互補、資源共享、風(fēng)險共擔，共同維護商業(yè)生態(tài)的穩定運行。

著(zhù)名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、藍哥智洋國際行銷(xiāo)顧問(wèn)機構創(chuàng )始人于斐老師指出，面對產(chǎn)業(yè)政策進(jìn)一步規范，以及由此帶來(lái)的困局與變局，中小企業(yè)要想辦法打造“共贏(yíng)營(yíng)銷(xiāo)生態(tài)圈”才能贏(yíng)得未來(lái)。

所謂打造“共贏(yíng)營(yíng)銷(xiāo)生態(tài)圈”，其實(shí)不難理解，要知道一個(gè)和諧共贏(yíng)的生態(tài)圈必將是一個(gè)多方互利、相互促進(jìn)的系統，在國內企業(yè)市場(chǎng)，生態(tài)圈里既有品牌廠(chǎng)商，又有省級的代理商、經(jīng)銷(xiāo)商和終端的零售渠道。企業(yè)提出的共贏(yíng)戰略就是整個(gè)系統的動(dòng)力源，驅動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條有條不紊地運轉，最大限度地提升效率，并創(chuàng )造出最大的利潤。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)邊界漸趨模糊?！耙瓷鷳B(tài)、要么融入生態(tài)”已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)競爭的顯性法則。