管理者如何定薪、調薪？這是一門(mén)大學(xué)問(wèn)
【快印客導讀】薪酬問(wèn)題是職場(chǎng)中的每一個(gè)人都最敏感的問(wèn)題。一套具有強大激勵作用的薪酬體系，既能幫助公司招到高質(zhì)量的新成員，又能為公司留下業(yè)務(wù)骨干。從這一方面來(lái)看，薪酬的確定確實(shí)關(guān)系到公司的長(cháng)遠發(fā)展，然而很多HR在確定薪酬時(shí)，常常面臨以下幾種棘手的難題。
調薪思維有誤區 眼下只想少花錢(qián)
“你們招得都是什么人啊，連TOC都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)，你叫我怎么帶著(zhù)干活啊”班組長(cháng)抱怨道。
“我們也沒(méi)辦法，老板說(shuō)了要控制人力成本。工資就給這么多，能招到人就不錯了。好不好用，你就帶個(gè)試用期唄，不行就開(kāi)掉咯?！苯诡^爛額的招聘主管這樣說(shuō)。
員工是“成本”，還是“資本”？
這其實(shí)是一個(gè)硬幣的兩面。從會(huì )計實(shí)務(wù)的角度看，給員工支付的工資金額會(huì )被分別計入生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售成本、管理成本，這個(gè)時(shí)候員工確實(shí)是“成本”。
企業(yè)財務(wù)會(huì )一直提醒老板：這個(gè)月發(fā)了多少工資，下個(gè)月要發(fā)多少工資，這些工資占了生產(chǎn)成本多少百分比，銷(xiāo)售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，這個(gè)月工資超預算了，帳上的錢(qián)要是發(fā)了工資貨款就付不了...
所以大部分企業(yè)會(huì )對工資預算控制得非常嚴格，老板們也會(huì )對這個(gè)“成本”重點(diǎn)關(guān)照。
當企業(yè)視人力為成本時(shí)，為了控制成本（因為降低成本是企業(yè)盈利最直接的手段之一），可能會(huì )錄用工資要求較低的員工，而容忍這類(lèi)員工較低的工作技能和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。
然而事實(shí)上，為了讓這類(lèi)員工達到平均績(jì)效水平，企業(yè)會(huì )付出更多的時(shí)間成本和管理成本。
“很簡(jiǎn)單的例子，企業(yè)為了省錢(qián)招了一批生手，花了一個(gè)月的時(shí)間將其培養成半熟手，為了控制這些半熟手的產(chǎn)品質(zhì)量又委派了個(gè)熟手做主管。先不說(shuō)一個(gè)月時(shí)間支付的培訓成本，單說(shuō)這一個(gè)月沒(méi)出活也是有時(shí)間成本的，還沒(méi)算多了個(gè)主管的管理成本。
新老員工不平衡
“我跟老板好幾年了，到現在一個(gè)月才12K，新來(lái)的那個(gè)小李一進(jìn)公司就是14K。他干的活和我一樣，沒(méi)見(jiàn)他比我強多少，憑什么比我多拿那么多？”小張喝了點(diǎn)小酒后和幾個(gè)公司老哥們埋怨著(zhù)。
企業(yè)不斷面臨新員工工資高于老員工的情況
由于勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)生的變化，企業(yè)會(huì )不斷面臨新進(jìn)員工的工資水平高于老員工的情況。其中關(guān)鍵性技術(shù)崗位、業(yè)務(wù)崗位和高級管理人員的工資水平快速上漲尤為突出。這一狀況在短期內無(wú)法逆轉。勞動(dòng)力市場(chǎng)決定了價(jià)格，說(shuō)白了就是你不花那么多錢(qián)，你請不到人。
那么面對這樣的壓力，企業(yè)應該做出哪些調整呢？
①從招聘設計入手：采用有效的結構化面試方案，保證被錄用的員工除了符合崗位要求外，具備可開(kāi)發(fā)的潛力及素質(zhì)。
②從工作設計入手：讓工作變得內容更豐富，更有挑戰性。挖掘員工的潛力，讓員工自我增值。這樣給老員工加薪就會(huì )有投入產(chǎn)出的優(yōu)勢。
③從教育培訓入手：鼓勵員工加入學(xué)歷教育計劃，或參加專(zhuān)業(yè)技能培訓，這也是員工自我增值的有效途徑。
④從員工的職業(yè)發(fā)展入手：保證員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相結合，降低人才流動(dòng)所帶來(lái)的隱性成本。為員工提供廣闊的發(fā)展前景，激勵員工自我學(xué)習，自我提升。
以上的方法都是基于提高員工個(gè)人勞動(dòng)生產(chǎn)率的考慮，企業(yè)還可以從設備更新、生產(chǎn)流程優(yōu)化等角度考慮如何化解工資上漲壓力。其實(shí)，設備更新也好、流程優(yōu)化也好都會(huì )對崗位的工作設計產(chǎn)生影響，最后我們面對的還是人的問(wèn)題。
績(jì)效工資必須搞
“人力資源部很變態(tài)哦，下個(gè)季度開(kāi)始搞什么全員績(jì)效考核，每個(gè)人要在原來(lái)的工資里劃出30%作為績(jì)效工資?？?jì)效考核不達標就要扣錢(qián)。我一個(gè)月就3000塊，要是一下扣掉900塊，這日子可怎么過(guò)！”客服小李掰著(zhù)手指算，人都快崩潰了。
“不是說(shuō)干得好，績(jì)效考核85分以上還有獎勵嗎？”客服小張不解地問(wèn)。
“不是說(shuō)干得好，績(jì)效考核85分以上還有獎勵嗎？”客服小張不解地問(wèn)。
績(jì)效考核是什么
這幾年企業(yè)不弄個(gè)績(jì)效考核、績(jì)效工資都不好意思跟人說(shuō)你在搞管理，績(jì)效考核似乎成了提升企業(yè)管理水平、獲取更高績(jì)效的靈丹妙藥。
基本每家企業(yè)都搞了自己的績(jì)效考核制度，而且很多企業(yè)都在績(jì)效考核制度中設置了嚴厲的扣分項，清楚地寫(xiě)著(zhù)這樣要扣百分之多少，那樣要扣百分之多少，或者這樣要扣幾十，那樣要扣幾百。
在這樣的宣導下，員工聽(tīng)到績(jì)效工資就煩是件很容易理解的事情。
因為對于員工來(lái)說(shuō)，他們的理解很簡(jiǎn)單：老板弄績(jì)效工資就是想方設法扣我們的血汗錢(qián)。先不討論扣工資的績(jì)效考核制度有沒(méi)有用，單說(shuō)企業(yè)現在用“績(jì)效考核”等同于“績(jì)效管理”就是一個(gè)明顯的錯誤。
我們必須清楚地認識到：績(jì)效管理不等于績(jì)效考核，績(jì)效考核也不等于扣工資。
如何使用績(jì)效考核制度，需要HR們科學(xué)嚴謹地制定規則，否則往往會(huì )適得其反。
調薪方案有硬傷 二八原則
小廣播：“知道不，蘇經(jīng)理給WD公司挖走了，聽(tīng)說(shuō)走的時(shí)候還到人力資源部發(fā)飆，把袁總監堵在辦公室一通罵，說(shuō)袁總監不懂研發(fā)，不懂技術(shù)，不懂管理?！?
老趙笑笑說(shuō)：“老袁是給老板背黑鍋啊，那個(gè)調薪表是老板最后定的。說(shuō)是為了照顧其他員工，只給蘇經(jīng)理加了15%。老蘇這一跳，至少翻個(gè)倍啊。等老蘇混好了，說(shuō)不定我們也有機會(huì )?！?
調薪到底怎么調
調工資是企業(yè)員工最緊張的事情，比發(fā)獎金還重要。企業(yè)也緊張，不調吧，直接就會(huì )面臨人手不足，還會(huì )跑掉幾個(gè)關(guān)鍵人才；調多了吧，財務(wù)上要承受很大的壓力；調少了吧，員工有怨氣，又要喊“給多少錢(qián)，干多少活”了。
企業(yè)規模小還好辦，老板自己親自出馬，一個(gè)個(gè)談，你加多少，他加多少，皆大歡喜。企業(yè)規模大了還真不好辦，每次調薪就和打仗一樣。
其實(shí)調薪的簡(jiǎn)單法則總結下來(lái)只有兩個(gè)數字：20 / 80。20%的員工創(chuàng )造80%的企業(yè)價(jià)值。
首先確定企業(yè)是為這20%的員工而調薪的，找出這20%的員工。
20%中的80%：他們面臨的基本是結構性調薪問(wèn)題，換句話(huà)說(shuō)就是這些人才遇到了職業(yè)瓶頸，如果他們不能晉職晉級，加薪是很難的。
20%中20%：這些人才遇到的是外部市場(chǎng)價(jià)格持續上漲的誘惑。
其次剩余的80%員工并不是調薪的重點(diǎn)對象，他們的調薪情況要與之前找出的20%的員工區別開(kāi)來(lái)。
80%中的80%：需要為他們設置一個(gè)覆蓋生活成本的調薪幅度，比如CPI增長(cháng)率、GDP增長(cháng)率、通貨膨脹率、行業(yè)增長(cháng)率等影響勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的因素，選擇最符合市場(chǎng)的某個(gè)比率作為調薪幅度。
80%中的20%：這類(lèi)員工可能沒(méi)有機會(huì )參與調薪，因為其中有新近入職的員工和隨時(shí)可能被動(dòng)離職的員工。
解決80%員工的調薪問(wèn)題后，企業(yè)只需要將注意力放在那個(gè)重要的20%上。
計薪標準
“三車(chē)間和四車(chē)間以后算工資全改成計件了，做多少個(gè)就給多少錢(qián)。原來(lái)定的工時(shí)定額又不算數了?！惫と诵≮w說(shuō)。
什么樣的工資結構才能讓員工努力工作？
這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有標準答案。企業(yè)因為所處的區域不同、行業(yè)不同，市場(chǎng)狀況不同，工資結構都會(huì )發(fā)生各種各樣的變化。但是，不管工資結構如何變化，如果企業(yè)遵循以人為本原則，我們還是可以建立適用范圍很廣的評估標準。
在這里，我們用工資的基本結構定義評估標準，即：工資=固定工資+浮動(dòng)工資。先不做更深層次的分析。
第一條標準：企業(yè)支付員工的固定工資是否能滿(mǎn)足相應層級員工的生活成本需求？
第二條標準：企業(yè)支付員工的浮動(dòng)工資是否具備了正確激勵的作用？
第三條標準：企業(yè)支付員工的固定工資部分的組成是否合理？
第四條標準：?jiǎn)T工總收入中固定工資和浮動(dòng)工資的比例是否符合崗位特性？
第一條標準講的是員工的需求層次不同，企業(yè)必須支付不同的固定工資。
就好比，企業(yè)招聘業(yè)務(wù)人員，底薪2000沒(méi)有問(wèn)題，招聘一高管，號稱(chēng)年薪百萬(wàn)，但每個(gè)月只發(fā)10000塊，這就有問(wèn)題了。
第二條浮動(dòng)工資很容易理解，我們經(jīng)常掛在嘴邊的一句話(huà)：讓員工的利益和企業(yè)利益掛鉤，這就是浮動(dòng)工資的精髓。但是，這里強調的是正確激勵。
第三條標準是企業(yè)必須考慮支付員工工資的理由是什么。是崗位價(jià)值？還是員工的知識技能？或者是員工的能力素質(zhì)？或者我們在設計工資的時(shí)候，把這些要素都考慮到了。
第四條標準提醒我們，企業(yè)內部由于部門(mén)不同、工作內容工作任務(wù)不同，員工收入的固定工資和浮動(dòng)工資的比例也是不同的。不能搞一刀切。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)可能對六四開(kāi)很滿(mǎn)意，但用到財務(wù)部門(mén)就可能沒(méi)有激勵意義了。
