如何讓員工快樂(lè )工作，拉動(dòng)績(jì)效增長(cháng)？
【快印客導讀】如果你和登山者談?wù)撎诫U，他們將不會(huì )花費很多時(shí)間去談到達山頂的體驗。相反，他們將談?wù)摵涞臍夂?、令人痛苦的水泡、糟糕的食物、惡劣的環(huán)境及笨重的設備。他們將告訴你抵達山頂的喜悅后通常是一陣低落。他們完成了目標，他們的努力取得了一些成果。
但是如果你問(wèn)他們什么時(shí)候是快樂(lè )的，他們將告訴你是在備受煎熬的時(shí)刻，即把他們的體力、意志、精神錘煉到極致的時(shí)刻。那是他們最快樂(lè )的時(shí)候，是他們體驗到真正快樂(lè )的時(shí)候。這也是他們想再次體驗的內容。從表面上看，心智正常的人不會(huì )自愿地再次讓自己置身于那種境地，但是登山者們像是不能自已，無(wú)法自拔地攀登一座又一座山峰，在征服下一座山峰中追尋快樂(lè )。
有趣的是，大多數文化都不獎勵或鼓勵這種快樂(lè )。泰勒·本–沙哈爾教授開(kāi)設的關(guān)于積極心理學(xué)的課程，堪稱(chēng)哈佛大學(xué)最熱門(mén)的課程之一。他說(shuō)：“我們的文化不獎勵我們享受旅程樂(lè )趣，而是獎勵我們成功完成某件事情。社會(huì )獎勵結果，而非過(guò)程；獎勵到達終點(diǎn)，而非旅程?！?
但我們的日常生活往往就處在一個(gè)又一個(gè)旅程之中。我們不可能每天都登上某座山峰，取得某個(gè)很大的功績(jì)，或者得到一大筆獎金。我們大部分的日子是在奮力實(shí)現某個(gè)目標。就公司而言，目標可能是再提供一款偉大的產(chǎn)品，或者讓人們的生活好一點(diǎn)，或者攻克某個(gè)困擾世界的難題。但如果我們只是努力獲得結果，而不享受過(guò)程，那么我們將是非?？杀?。
以快樂(lè )為動(dòng)力
哈佛大學(xué)的泰勒·本–沙哈爾等心理學(xué)家都認為，要分析一個(gè)人看待這個(gè)世界的態(tài)度，一種方式是問(wèn)他們：“今天，你們?yōu)樽约鹤龅氖虑槎鞓?lè )嗎？明天，你們會(huì )為這些事情更快樂(lè )嗎？”這也是觀(guān)察職場(chǎng)人士的好方法。
沙哈爾把人生態(tài)度和行為模式分為四類(lèi)。
第一類(lèi)是“享樂(lè )主義型”。這類(lèi)人享受自己今天做的事，至于明天？到明天再說(shuō)吧！在很多初創(chuàng )公司有這類(lèi)人的存在。比如，一群人待在車(chē)庫里，只顧著(zhù)開(kāi)發(fā)自己覺(jué)得很酷、很有趣的東西，卻沒(méi)有思考產(chǎn)品是否具有可持續性，不思考一個(gè)月后的前景，更不用提一年后的規劃了。
第二類(lèi)是“虛無(wú)主義型”。針對第一類(lèi)的創(chuàng )業(yè)者，為初創(chuàng )公司提供啟動(dòng)資金的人往往會(huì )存在一定的擔憂(yōu)，因此，他們會(huì )雇用一批人去管理那群富有創(chuàng )意的年輕人，導致他們的生活里充斥著(zhù)各種紀律、測試及報告，之前的快樂(lè )一去無(wú)蹤跡。這些黑客們認為當下糟透了，并且他們覺(jué)得這種情況可能永遠維持下去，現在他們便成了“虛無(wú)主義者”。
第三類(lèi)是“忙碌奔波型”。這類(lèi)人被資方聘請過(guò)來(lái)，負責管理工作。他們愿意每周工作80 小時(shí)，因為他們覺(jué)得自己以后就會(huì )獲得晉升，但等真的獲得晉升之后，又會(huì )拿出更多時(shí)間去應付令人頭疼的新問(wèn)題，不過(guò)他們喜歡這種忙碌奔波。
第四類(lèi)是“感悟快樂(lè )型”。生活快樂(lè )的人不但能夠享受當下，而且通過(guò)目前的行為，他們也可以擁有更加滿(mǎn)意的未來(lái)。這類(lèi)人是我們努力要找到，并且予以鼓勵的人。這類(lèi)人很少產(chǎn)生倦怠感或幻滅感。他們不像享樂(lè )主義者或虛無(wú)主義者那樣對工作持有消極態(tài)度，也不會(huì )像忙碌奔波型管理者那樣努力使每個(gè)人都循規蹈矩。
敏捷管理要達到的目標就是推動(dòng)整個(gè)團隊形成一種催人奮進(jìn)的氛圍。通過(guò)團隊成員之間的合作，享樂(lè )主義者可以放眼未來(lái)，多考慮一下未來(lái)如何延續快樂(lè )，虛無(wú)主義者可以知道未來(lái)可能不再有鞭策，那些奔波忙碌型的管理者或許會(huì )找到更好的工作方式。
正是因為這個(gè)原因，我在公司選擇快樂(lè )指標。
快樂(lè )指數是公司前景的風(fēng)向標
首席執行官最關(guān)注公司未來(lái)的收入、增長(cháng)和效率。這與人們的“快樂(lè )指標”有很大區別。而事實(shí)上，要預測企業(yè)的贏(yíng)利水平，“快樂(lè )”這個(gè)風(fēng)向標可能比首席財務(wù)官提供的多種預測指標都好用。
人們并不是因為成功而快樂(lè )，而是因為快樂(lè )而成功?？鞓?lè )是一個(gè)預測指標，即便人們僅僅比原來(lái)快樂(lè )一點(diǎn)點(diǎn)，績(jì)效也會(huì )有所改善?？鞓?lè )增加得越多，效果也就越大。
“快樂(lè )指標”方法很簡(jiǎn)單，卻很有效。具體的操作是：
在每個(gè)沖刺階段結束時(shí)，每個(gè)團隊成員都要回答以下幾個(gè)問(wèn)題：
1. 你對自己在公司的角色感覺(jué)如何？請以1-5 分加以評價(jià)。
2. 你對公司整體情況感覺(jué)如何？請以1-5 分加以評價(jià)。
3. 為什么會(huì )有這種感受？
4. 在下一個(gè)沖刺階段中，什么事情會(huì )讓你感到更快樂(lè )？
就這么幾個(gè)問(wèn)題，只要幾分鐘就能完成。團隊成員輪流作答，可以促成真正深刻的對話(huà)。團隊成員齊心協(xié)力，通常很快就能找到需要改善的地方。這個(gè)方法可以揭示每個(gè)成員最關(guān)注什么，以及他們覺(jué)得哪些事情對公司而言是最重要的。
“快樂(lè )指標”與企業(yè)所用的各種財務(wù)指標具有很大的區別，財務(wù)指標用于衡量過(guò)去發(fā)生了什么，而“快樂(lè )指標”預測未來(lái)的作用非常明顯。
人們當前是否快樂(lè )，在很大程度上與他們對未來(lái)的預期有關(guān)。如果你問(wèn)人們現在是否快樂(lè )，他們其實(shí)會(huì )想到未來(lái)。當他們思考自己在公司是否快樂(lè )時(shí)，就會(huì )開(kāi)始預測公司未來(lái)業(yè)績(jì)如何。因此，在公司出現問(wèn)題之前，其實(shí)已經(jīng)有了先兆，你應該提前察覺(jué)到。如果你非常仔細地注意到了團隊傳遞給你的信息，那么你就能在小問(wèn)題變成大問(wèn)題之前將其解決掉。
比如，根據下面這張圖所示，在工作速度或者說(shuō)效率開(kāi)始下跌的幾個(gè)星期之前，員工的快樂(lè )水平就已經(jīng)開(kāi)始下跌了。如果你僅僅盯著(zhù)效率，那么直到它驟然下跌，你才發(fā)現問(wèn)題。但如果你發(fā)現整個(gè)團隊的快樂(lè )水平有所下降，那么即便當前的效率在提高，你也能提前判斷出自己需要著(zhù)手解決某個(gè)問(wèn)題了，而且要盡快解決。
提升透明度即提升團隊績(jì)效
哪些因素會(huì )讓人感到快樂(lè )呢？其實(shí)，讓人感到快樂(lè )的因素，恰恰也是締造卓越團隊所需的因素，比如自主感、掌控感和目標感。展開(kāi)來(lái)講，就是要讓人們覺(jué)得自己能夠把握自己的命運，能夠越來(lái)越好地做一件事情，并且知道自己孜孜以求的目標是高尚的和偉大的，超越了狹隘的個(gè)人利益。管理者可以通過(guò)許多簡(jiǎn)單和具體的方法去塑造自己的公司文化，從而鼓勵員工培養這些優(yōu)秀的品質(zhì)。
在下屬獲得自主感、掌控感和目標感之前，往往需要先提升團隊運作的透明度。透明度是敏捷管理的一個(gè)重要元素。所謂透明度，就是指團隊內部不應該有秘密的小集團，不應該有秘密的日程，也不應該有其他什么秘而不宣的事情。在公司里，沒(méi)人知道其他人都在忙什么，也不清楚每個(gè)人的日?；顒?dòng)對于推進(jìn)公司宗旨有什么貢獻，等等，這種情況簡(jiǎn)直太普遍了。但是，按照敏捷管理的要求，任何利益相關(guān)者都可以參加每日會(huì )議。
之所以這么做，是為了提高團隊運作的透明度，讓一切透明化。因為提高團隊績(jì)效比提高個(gè)人績(jì)效更重要。要讓一個(gè)團隊的績(jì)效提高一倍，需要一個(gè)月，但如果讓某人的個(gè)人績(jì)效提高一倍，可能需要一年。如果讓一大群互不相關(guān)的人、整個(gè)部門(mén)、整個(gè)公司的團隊績(jì)效提高一倍，可能永遠完不成這個(gè)任務(wù)。其實(shí)一個(gè)團隊會(huì )自發(fā)地處理個(gè)人績(jì)效問(wèn)題，他們知道各個(gè)成員在做什么，誰(shuí)在提升團隊利益，誰(shuí)在扯團隊的后腿，誰(shuí)讓團隊變卓越，以及誰(shuí)又給團隊帶來(lái)痛苦。因此，著(zhù)眼于一個(gè)團隊，通過(guò)提升團隊的透明度能明顯改善業(yè)績(jì)。
