ai名片造就“人單合一”，對經(jīng)典管理實(shí)現兩大顛覆
【快印客導讀】人單合一模式，創(chuàng )造了生態(tài)價(jià)值的源泉，因為“人單合一”是讓員工的價(jià)值和用戶(hù)增值合一，員工的價(jià)值取決于創(chuàng )造的用戶(hù)價(jià)值多寡，所以員工就有積極性，努力想辦法完成和實(shí)現用戶(hù)的價(jià)值。就像古希臘哲學(xué)家亞里士多德說(shuō)的，人的幸福在于他能夠自由的創(chuàng )造實(shí)現他最高能力，ai名片就是最容易實(shí)現的“人單合一”。
現在企業(yè)做不到這一點(diǎn)，因為有層級制，有很多領(lǐng)導，領(lǐng)導要干什么就干什么。但是在海爾，“人單合一”模式下，員工是創(chuàng )業(yè)團隊，沒(méi)有企業(yè)內的領(lǐng)導，領(lǐng)導就是用戶(hù)，實(shí)現用戶(hù)最高價(jià)值就可以，所以員工會(huì )源源不斷創(chuàng )造，生生不息。這也解決了馬克斯·韋伯在《新教倫理和資本主義精神》中提出的價(jià)值理性和工具理性難以合一的問(wèn)題。
馬克斯·韋伯提出了科層制，他說(shuō)這一個(gè)制度當時(shí)情況下大概最好的，但是他也認為，這一個(gè)制度最大的弊病是在于壓抑人的創(chuàng )造性。因為流水線(xiàn)的出現，把人變成了流水線(xiàn)的附庸，變成流水線(xiàn)的工具。所有人在工廠(chǎng)企業(yè)里面都變成了工具，最后還是工具理性占先了，價(jià)值理性找不著(zhù)了。
“人單合一”則實(shí)現了人的價(jià)值。
人單合一模式是系統思考的價(jià)值觀(guān)。
科層制是割裂開(kāi)，把企業(yè)變成一個(gè)個(gè)的部門(mén)。但在人單合一模式下企業(yè)變成一個(gè)整體，企業(yè)和用戶(hù)聯(lián)系在一起。我跟量子管理的創(chuàng )始人丹娜·左哈爾教授共同探討量子管理怎么來(lái)推進(jìn)“人單合一”。
她提到量子自我，核心是一個(gè)人既是一個(gè)獨立的自我，有完整人生，但又是利他自我，為別人會(huì )創(chuàng )造價(jià)值。問(wèn)題是很難知道一個(gè)人能夠有多大能力，多大的能量。傳統企業(yè)對人的考核，就是選育用留——選擇、培育、使用、保留，但人的潛在能力被忽視了。
人單合一模式下，一個(gè)員工你不知道他的能量有多大，干脆創(chuàng )造一個(gè)平臺讓他自己去發(fā)揮，而不是在你管轄下。
另外，系統思考也是中國文化和西方文化最大的一個(gè)不同。都在兩千五百年前，德謨克里特提出原子論——世界一切都是原子組成，最小到原子。老子提出的就是系統論——道法自然。道是什么？就是自然，是一個(gè)系統。
《道德經(jīng)》里說(shuō)：大制不割，企業(yè)恰恰是分割開(kāi)了。所以說(shuō)推進(jìn)量子管理，中國文化反而具備這個(gè)基礎。以前美國人戴明首先提出全面質(zhì)量管理，但是在美國推不開(kāi)。在日本發(fā)揚光大，日本到今天還有戴明獎，美國人看到日本人做的很好，又到日本學(xué)習，把日本車(chē)間里面每一分鐘的動(dòng)作都拍下來(lái)，再拿回去復制還是不行。為什么？文化不支持。美國講的是個(gè)人主義，日本講的是團隊精神。今天也是一樣，在量子管理上，中國文化對我們非常有利，我們講系統論，而西方總體上來(lái)說(shuō)講的是原子論。
人單合一模式，從兩大突破口顛覆了經(jīng)典管理。
一個(gè)突破口是組織，海爾把科層制顛覆為網(wǎng)絡(luò )化組織。我們幾年前去掉了一萬(wàn)兩千名的中層管理者。當時(shí)在網(wǎng)上引起非常大的反響，因為這根本是不可能的。但現在看這是必由之路。
變成網(wǎng)絡(luò )化組織的海爾是一個(gè)創(chuàng )業(yè)平臺，可以在上面成立“三自”組織——自創(chuàng )業(yè)、自組織、自驅動(dòng)。自創(chuàng )業(yè)：市場(chǎng)最大難題是我們最大的課題，看到市場(chǎng)的機會(huì )，就可以這個(gè)課題為切入創(chuàng )業(yè)。自組織：世界就是我的人力資源部，可以全世界去找資源。自驅動(dòng)：就是如果有風(fēng)投投資，就跟投；如果有用戶(hù)承認，就發(fā)展，如果沒(méi)有就必須解散。組織是完全自主的。
而要做到“三自”，領(lǐng)導人必須下放決策權、用人權、薪酬權這“三權”。很多企業(yè)領(lǐng)導跟我說(shuō)把三權放了沒(méi)有辦法管理下屬。為什么要控制？為什么不讓下屬跟你一樣成為CEO呢？像德魯克所說(shuō)，21世紀的企業(yè)應該人人都是自己的CEO。所以我們說(shuō)我們不是出產(chǎn)品，而是要成為出創(chuàng )客。
2009年獲得諾貝爾獎的奧斯特羅姆（Elinor Claire Awan）和威廉姆森（Oliver E.Williamson），他們畢生研究政府和市場(chǎng)之外第三股經(jīng)濟力量，就是自主組織，自主治理。政府的力量是什么？我們通常所說(shuō)的有形的手，市場(chǎng)是什么？無(wú)形的手。但是自主的組織和自主制度更重要，他們既不是無(wú)形手也不是有形手。他們是什么？自演進(jìn)組織。到了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，外部的環(huán)境發(fā)展非?？?，猶如處于混沌狀態(tài)，自己不演進(jìn)就不知道到底在哪兒，應該向哪里走，所以這個(gè)是非常關(guān)鍵的。
人單合一模式，顛覆經(jīng)典管理的第二個(gè)突破口是薪酬。
薪酬是組織的驅動(dòng)力，海爾把企業(yè)定薪變?yōu)橛脩?hù)付薪。過(guò)去海爾也學(xué)過(guò)美國企業(yè)的寬帶薪酬。但是現在則根據滿(mǎn)足用戶(hù)需求來(lái)決定，創(chuàng )造用戶(hù)多大價(jià)值可以分享多大價(jià)值，如果不能創(chuàng )造價(jià)值就不能分享價(jià)值。海爾把員工從經(jīng)濟人、社會(huì )人轉化為自主人，自主決定自己的命運、自己的薪酬。
今年3月份我到哈佛大學(xué)與奧利弗·哈特(Oliver Hart)教授交談了一下午。他2016年因提出不完全契約理論獲得諾貝爾獎。所謂的不完全契約理論，就是產(chǎn)權和剩余控制權之間的關(guān)系，有多大的產(chǎn)權可以得到相應的多大的剩余收入的分配權。
但是他在《企業(yè)合同和財務(wù)結構》這本書(shū)當中又提出來(lái)，說(shuō)：
經(jīng)濟文獻出現了一個(gè)委托代理理論分支……但是它仍然沒(méi)有解決企業(yè)邊界的決定因素這個(gè)基本的問(wèn)題，剩余收入與剩余控制權并不一定一一捆綁在一起的。
意思是說(shuō)我可以給高管10%或者5%，1%的人，給他期權，但不可能所有人都得到。所以解決不了。我就跟哈特先生說(shuō)，我說(shuō)我們的“人單合一”可以解決這一個(gè)問(wèn)題。因為“人單合一”不管你擁有多少產(chǎn)權，我不分給你多少產(chǎn)權，你可以自己創(chuàng )造多少產(chǎn)權。你搞了一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊，在創(chuàng )業(yè)團隊里面，我如果創(chuàng )造價(jià)值風(fēng)投來(lái)投資，我就跟投。跟投之后我就有了我的產(chǎn)權，隨著(zhù)發(fā)展我可能跟投越來(lái)越多，也許會(huì )越來(lái)越少我會(huì )退出去，但是到最后，我的這一個(gè)產(chǎn)權是我自己創(chuàng )造的，而不是你分配給我的。所以我們可以很好的解決這一個(gè)問(wèn)題。
人單合一模式，引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)范式實(shí)現了兩個(gè)“合一”。
首先是在內部消彌了部門(mén)筒倉，實(shí)現了員工創(chuàng )造價(jià)值和用戶(hù)增值合一。過(guò)去企業(yè)解決不了這個(gè)問(wèn)題，到底創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值算誰(shuí)的？找不到人，大家集體的，集體沒(méi)有辦法分配。人單合一模式下就非常明確，一開(kāi)始就確定這個(gè)單是誰(shuí)來(lái)實(shí)現，實(shí)現增值就分享，不能增值就承擔責任，這是內部合一。
其次是外部合一——拆除行業(yè)藩籬后共創(chuàng )造新體驗增值，增加值分享合一。像小支葡萄酒，本來(lái)行業(yè)之間沒(méi)有關(guān)系，酒柜和葡萄酒廠(chǎng)商合一共同創(chuàng )造用戶(hù)新價(jià)值，這是新的體驗增值，所有各方分享，提出創(chuàng )意者也可以分享。
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