你缺的不是人才，而是缺有效的經(jīng)營(yíng)和管理機制
【快印客導讀】一臺有先天缺陷的機器，保養得再好也難以生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品；一個(gè)結構歪斜的地基屋架，再好的建筑裝修材料也只能是裝修出一棟危房；一個(gè)與市場(chǎng)脫節的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式組織，投入再多的資源也都只能是浪費，結構問(wèn)題才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式一切管理問(wèn)題的根源！
不要老是幻想著(zhù)招聘多少人才幫你解決企業(yè)問(wèn)題，你應該要多想想什么樣的機制才能吸引人才、留住人才和培養出優(yōu)秀人才。
如果你的產(chǎn)品錯了，再好的渠道也沒(méi)有用；如果你的流程錯了，再好的方法也起不了應有作用；如果你的戰略錯了，再好的組織又如何？如果沒(méi)有好的機制，再多的資源、再辛苦的努力也都是白費！
那么，什么樣的經(jīng)營(yíng)管理機制才是有效的機制？這里面有兩個(gè)方面的機制：第一個(gè)是經(jīng)營(yíng)機制；第二個(gè)就是管理機制。
一、經(jīng)營(yíng)機制
經(jīng)營(yíng)機制最核心的就是分配機制，企業(yè)不是老板一人的企業(yè)，而應該是全體股東、全體員工的企業(yè)，甚至是社會(huì )的企業(yè)。分配機制是凝聚人財的最大引力，沒(méi)有什么比分錢(qián)機制來(lái)得更直接了。司馬遷說(shuō)過(guò)：“天下熙熙皆為利來(lái)，天下攘攘皆為利往”。
當企業(yè)領(lǐng)導總是在抱怨企業(yè)沒(méi)有人才，招不到人才的時(shí)候，你首先要想明白一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)可能缺少的不是人才，而是缺少留人才、出人才的機制。合理的分配機制作為一種激勵和價(jià)值導向機制，一直是激勵員工更富積極性、創(chuàng )造性地開(kāi)展工作的有效辦法。也是各個(gè)中小企業(yè)孜孜不倦地追求的理想機制。
很多老板都舍不得分錢(qián)給員工，以為分錢(qián)給員工就是把自己的錢(qián)變少，其實(shí)這是錯誤的觀(guān)念。當然有些老板也舍得分錢(qián)，但就是不懂得如何分錢(qián)，結果錢(qián)一分人心就散了，積極性反倒沒(méi)有了。所以我們作為企業(yè)老板或管理者一定要學(xué)習下如何正確合理地分錢(qián)。
企業(yè)管理者如何合理分錢(qián)？如何設計分配機制？這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心問(wèn)題，為什么說(shuō)這是核心問(wèn)題？華為任正非就說(shuō)過(guò)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心不是什么盈利模式，而是分配機制，如何分錢(qián)。為了說(shuō)明問(wèn)題，我們先來(lái)看看幾個(gè)例子：
1． 為什么一句“打土豪、分田地”的口號有那么多人擁護？有那么多人跟隨？道理很簡(jiǎn)單，就是有分配才有力量。這樣直接了當的分配機制在戰爭革命時(shí)期起到很好的激勵作用。沒(méi)有什么比拿破侖的那句“敵人把我們的葡萄酒搶走了，我們要把葡萄酒搶回來(lái)，沖??！”更直接更振奮人心了。
2．為什么中國農民在改革開(kāi)放后能把積極性提高100倍以上？因為農民過(guò)去是給生產(chǎn)隊干，而且要等到月末計算公分以后才知道自己的總分值，然后等半年收割后才能從生產(chǎn)隊那里分來(lái)一點(diǎn)糧食，分多分少還是集體說(shuō)了算。你說(shuō)這樣的分配制度能有積極性嗎？分田到戶(hù)后，每個(gè)人都是給自己干，自己干多干少怨不了別人。
3．我們再來(lái)看看我們的老板們在沒(méi)有外人激勵的情況下，仍然起早摸黑、無(wú)怨無(wú)悔？因為老板每時(shí)每刻都是在為自己賺錢(qián)。但是，我們一直倡導員工要以廠(chǎng)為家，但老板卻沒(méi)有把員工當成是家庭成員，沒(méi)有分配利潤給員工，你說(shuō)這樣的體制下員工會(huì )以廠(chǎng)為家嗎？
分配機制誰(shuí)來(lái)制定？如何制定？分配機制要靠老板和中高層來(lái)制定。而老板和中高層在制定企業(yè)分配制度之前，必須明確：
1、什么是企業(yè)價(jià)值？?jì)r(jià)值認定是企業(yè)的戰略認定，是企業(yè)的核心問(wèn)題，不明確企業(yè)價(jià)值就意味著(zhù)企業(yè)沒(méi)有方向。
2、誰(shuí)創(chuàng )造了價(jià)值？騰訊很清晰地認定了微信的價(jià)值，騰訊也很清楚張小龍團隊創(chuàng )造了價(jià)值。
3、只有價(jià)值的創(chuàng )造者才有權利分享價(jià)值。這是價(jià)值分配的原則。遺憾的是，筆者見(jiàn)過(guò)很多IPO企業(yè)并不懂得這個(gè)道理，他們在分配股份的時(shí)候不是考慮誰(shuí)為企業(yè)創(chuàng )造了價(jià)值，而是考慮到誰(shuí)是自己的心腹，誰(shuí)是老板的好友，結果還沒(méi)有等到企業(yè)上市，公司人心就散了。
4、如何評估這個(gè)價(jià)值？評估原則反映了企業(yè)的價(jià)值導向和發(fā)展戰略，它決定了企業(yè)要求各個(gè)價(jià)值創(chuàng )造者往哪一方向努力。價(jià)值大小要有量化標準。
解決了這幾個(gè)問(wèn)題，分配機制才能有效地起到激勵作用，否則，你的分配機制就會(huì )出現不公平、不合理。分配機制出現問(wèn)題就會(huì )引起反作用，就會(huì )一分錢(qián)人心就散了。
另外，激勵的機制也非常重要，如晉升機制、薪酬機制、PK機制、對賭機制、人才機制等，我們要根據自己企業(yè)的現狀來(lái)靈活運用，快速提升團隊凝聚力、執行力、戰斗力。
確定了分配機制，企業(yè)的動(dòng)力就會(huì )源源不斷，企業(yè)才會(huì )有向心力，人才就會(huì )蜂擁而來(lái)。
二、管理機制
建立有效管理機制的目的就是如何完成公司戰略目標，如何快速完成目標。一個(gè)是有效，一個(gè)是高效。
使用傳統的管理模式企業(yè)管理中，經(jīng)常遇到這樣一些問(wèn)題：制定的目標總是無(wú)法按期完成；交付的訂單總是拖拉；團隊績(jì)效總是無(wú)法突破；整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)也與企業(yè)的戰略預期相差甚遠。
但是，很多企業(yè)老板卻把這些問(wèn)題歸咎于是員工工作不到位、經(jīng)理執行不力、管理方法不對頭，于是就不停地換員工、換經(jīng)理，換模式、換方法。但是，這不但于事無(wú)補，反而讓公司越換越亂。
另一邊，員工和經(jīng)理們卻又達成了這樣的看法——企業(yè)管理結構出了問(wèn)題，這一切問(wèn)題的根源都在老板。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)還得到了很多管理專(zhuān)家的認同。
難道真是這樣么？難道老板真的不想搞好嗎？難道是員工真的不行嗎？難道老板和員工都不想有一個(gè)好的企業(yè)管理模式嗎？顯然不是！
在傳統的企業(yè)管理模式管理中，很多企業(yè)管理模式都不知道管理規劃的真正含義，也根本不知道“規劃”這個(gè)基本的管理原則，都認為從ISO9000那樣畫(huà)一張結構圖就是企業(yè)管理組織規劃了。殊不知，管理規劃的前提是“有規才能劃”，這個(gè)“規”就是組織管理必須遵循的原理和原則，不懂得這個(gè)“規”，任何形式的管理規劃都只是亂“劃”。對企業(yè)管理模式高效運營(yíng)沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)性的意義！
那么，如何規劃管理模式？
我們明白，企業(yè)管理模式是一個(gè)以盈利為目標的運行組織。而運行組織必須要進(jìn)行系統的管理規劃，才能保證組織各方面的資源得以合理利用并充分發(fā)揮其最大價(jià)值！因此，我們必須進(jìn)行有效的規劃。下面是我們多年來(lái)管理規劃的一些經(jīng)驗。
第一、組織必須有目標。目標必須層層分解為每個(gè)崗位的指標才能落地，這是部門(mén)職能和崗位責任等組織分工的基礎，沒(méi)有目標的組織都是偽組織。目標必須通過(guò)結構層層分解并級級實(shí)現才能達成，所以，一切的結構都必須圍繞目標的達成來(lái)進(jìn)行規劃，一切的部門(mén)都必須針對目標來(lái)設置，所有的崗位都必須是目標的科學(xué)分解，否則，組織規劃將沒(méi)有任何意義!
第二，組織崗位必須根據企業(yè)目標流程設置。大部分的企業(yè)管理模式部門(mén)及崗位設置都是拍腦袋，部門(mén)職能定位和崗位責任劃分更是一塌糊涂，職能都讓部門(mén)自己來(lái)填，責任讓員工自己寫(xiě)，結果經(jīng)理和員工都只會(huì )寫(xiě)自己在做的或者會(huì )做的，而絕不是公司要他們做的，與公司整體目標基本無(wú)關(guān)，根本無(wú)法保證目標一致、步調一致，最后讓企業(yè)管理模式目標淪為口號。這樣的組織規劃有用嗎?
第三、管理崗位設置必須分開(kāi)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)。企業(yè)管理組織崗位其實(shí)只有兩種部門(mén)：職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)，其中業(yè)務(wù)部門(mén)是做事的，而職能部門(mén)是管事的。就像球員不能做裁判一樣，做事管事是不能混在一起的。這是組織規劃的基本邏輯。所以，要想組織績(jì)效問(wèn)題提高，要想降低組織內耗，必須將職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)分開(kāi)。要是混在一起，就說(shuō)明管理者連最基本的組織原則都不懂。當然，職能部門(mén)是需要成本的，但沒(méi)有這些職能部門(mén)，你的企業(yè)管理模式將支付更大的成本。包括機會(huì )成本、效率成本、人力成本！
在中小企業(yè)管理模式中，類(lèi)似的結構性錯誤幾乎比比皆是。比方說(shuō)讓銷(xiāo)售部管市場(chǎng)部，自己做計劃又自己實(shí)施，結果就是年年原地踏步；再比方說(shuō)讓生產(chǎn)部管PMC部，自己做計劃自己實(shí)施，結果是完成不了計劃就修改計劃，產(chǎn)能越來(lái)越低，交貨越來(lái)越拖；還有讓生產(chǎn)部自己管品質(zhì)，結果是達不到質(zhì)量標準就降低標準；或者是讓廠(chǎng)長(cháng)管HR部，人員招聘廠(chǎng)長(cháng)一人說(shuō)了算。這些錯誤都屬于結構性錯誤。道理很簡(jiǎn)單，這個(gè)世界上很少人能自己管好自己，也永遠不可能自己打球自己做裁判！
第四、要制定嚴明的組織規則和科學(xué)的組織流程，還要有日常的管理運營(yíng)督導做保障。要保證目標的實(shí)現，必須先要保證組織有良好的運營(yíng)秩序，運營(yíng)秩序必須依靠原則、流程、標準、責任和督導才能保證完成。遺憾的是，100%的企業(yè)管理模式進(jìn)行組織規劃是都缺乏這些最基本的規劃，很多管理者對組織高效運營(yíng)的規則和流程更是毫無(wú)概念，讓企業(yè)管理模式基本上處于“無(wú)組織”狀態(tài)。譬如，缺乏有效的作業(yè)標準、稽核標準，全是根據個(gè)人喜好感性判定，這樣就導致了組織內部沖突不斷，組織內耗更是無(wú)所不在，這樣的企業(yè)管理模式還能是正規組織嗎？流程是沿著(zhù)做事的方向進(jìn)行的，是橫向行進(jìn)的；管理則是按照縱向進(jìn)行的，只有流程布局才能清楚崗位的設置、部門(mén)的重要程度和需要多少人員。只有標準才是理性的、量化的，而不是人為的。
第五、要有組織管理的必備工具。任何組織的目標、方案要想得以順利落地實(shí)施，就要先保證組織目標、規則變成整體的組織行為，這就需要必要的管理工具。所以，在高效的組織規劃中，除了“組織結構圖”之外，一定要附有“組織目標分解一覽表、部門(mén)職能圖、崗位責任說(shuō)明書(shū)、職級表、權限表、督查表”等六大基礎工具，這是組織運行的基本依據，也是HR管理提升的基礎條件。缺乏這些基本工具，組織結構就會(huì )變成缺陷架構。
然而，99%的企業(yè)管理模式都缺乏這些最基本的組織運營(yíng)管理工具。這種缺陷讓企業(yè)管理模式組織長(cháng)期處于無(wú)序狀態(tài)，也導致了部門(mén)沖突、崗位沖突、運行沖突，也將無(wú)法從根本上解決企業(yè)問(wèn)題，更讓企業(yè)處于內耗狀態(tài)，起碼制約了一半的組織績(jì)效!
第六、結構問(wèn)題是一切管理的根源問(wèn)題。中國企業(yè)管理模式的問(wèn)題都是重復發(fā)生的問(wèn)題，常識告訴我們：重復發(fā)生的問(wèn)題就是結構性問(wèn)題、系統性問(wèn)題，是某一個(gè)點(diǎn)上的人無(wú)法解決的，必須由公司高層管理從改善組織結構入手。也就是說(shuō)，只要你的組織結構存在缺陷，即使你配備再多、再好的人力資源也都是一種浪費?？上?，大多的中小企業(yè)老板都認識不到這個(gè)道理，很多的經(jīng)理也認識不到這樣的問(wèn)題存在。這就是中國中小企業(yè)管理效率始終無(wú)法提升、績(jì)效始終低下的根源了。
結論，我去過(guò)很多中小企業(yè)，跟很多老板聊過(guò)天，他們總是覺(jué)得人才難找、人才難留、人才難養，問(wèn)我是什么問(wèn)題？我跟他說(shuō)，你們公司不是缺人才，而是缺少合適的機制、合適的模式。為什么這樣說(shuō)？你看一家公司天天招人，中高級人才來(lái)了走，走了說(shuō)壞話(huà)，然后賓主成了敵人。這樣的公司，不用調研就可以判斷它是缺乏有效的機制的。有效的機制必須是兩方面結合的，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)機制，一個(gè)是管理機制。
