員工績(jì)效不佳的的16個(gè)原因

　 ?【快印客導讀】“績(jì)效管理是一個(gè)經(jīng)理和員工之間的持續對話(huà)過(guò)程”，注意，是持續，因此，考核指標制定完成，只是完成了第一步的對話(huà)，還有一個(gè)更重要的對話(huà)就是輔導和面談?？?jì)效輔導這個(gè)環(huán)節經(jīng)常被企業(yè)忽視甚至忽略，在制定指標的時(shí)候，大家的參與熱情很高，能連續忙碌幾個(gè)月，這時(shí)候企業(yè)一把手的參與度也比較高，非常重視考核指標，經(jīng)常親自修改下屬指標，包括基層員工的考核指標也都會(huì )親自過(guò)目。一個(gè)極大的反差是，當考核指標確定了，每個(gè)人的業(yè)績(jì)合同也都簽署了，企業(yè)又歸于平靜了，又回到了以前的常態(tài)，企業(yè)一把手把目光轉向了戰略和市場(chǎng)，經(jīng)理又回到了以前的工作習慣，似乎考核工作已經(jīng)大功告成了。
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　　績(jì)效輔導環(huán)節的缺失導致了考核的時(shí)候意外經(jīng)常發(fā)生，經(jīng)理和員工對考核指標理解不一致，經(jīng)理指責員工不努力，員工抱怨經(jīng)理沒(méi)有說(shuō)清楚，最終大家都疲憊不堪。

　　績(jì)效管理的價(jià)值在于幫助員工改善績(jì)效，構建經(jīng)理和員工之間的績(jì)效合作伙伴關(guān)系，幫助員工和組織一起成長(cháng)。那么，如何幫助員工成長(cháng)，如何發(fā)現員工績(jì)效不佳的原因，并制定針對性的改善措施?是經(jīng)理必須認真對待的問(wèn)題。

　　當員工績(jì)效不佳的時(shí)候，我們要首先明確的一個(gè)問(wèn)題是，員工知道自己的績(jì)效不佳嗎?通常，員工認識到錯誤的存在，也愿意去改正，但他們并認為那是問(wèn)題。

　　舉個(gè)例子，假設我是管理工廠(chǎng)后勤的負責人，由于天氣炎熱，導致用電量過(guò)多，電力負荷不足，經(jīng)常停電。我的領(lǐng)導找我來(lái)談話(huà)，“小趙，最近工廠(chǎng)停電，這不正常，趕快去修?！庇谑俏翌I(lǐng)了命就去組織修理，半個(gè)小時(shí)后，故障排除了，電力又正常運行了。我也認識到停電造成停產(chǎn)是一個(gè)錯誤，但我不一定認識到這是個(gè)問(wèn)題，我能認識到的錯誤是電力系統壞了就去組織維修，修好了就沒(méi)事了。由于我沒(méi)有認識到這是個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有認識到這可能是哪個(gè)環(huán)節管理不善造成的，可能會(huì )給工廠(chǎng)造成停產(chǎn)待工等嚴重問(wèn)題，所以我就不會(huì )想到要系統檢查電力系統，是否需要增加變壓器容量，是否要更換線(xiàn)路，是否要限制某些不必要的用電浪費，而我只知道去修理壞掉的地方。這就是績(jì)效問(wèn)題。需要通過(guò)績(jì)效分析去發(fā)現真正的原因。

　　所以，你要想知道員工是否清楚自己的績(jì)效不佳，最好的辦法是問(wèn)他們問(wèn)題?這些問(wèn)題包括：

　　“你怎么知道自己的工作績(jì)效如何?”

　　“你如何衡量你的表現?”

　　“當你做錯事時(shí)，你怎么知道?”

　　“敘述一下怎樣才叫好的表現?”

　　“敘述一下怎樣才叫不好的表現?”

　　在這個(gè)前提的基礎上，我們來(lái)對員工的績(jì)效進(jìn)一步分析，通常，影響員工績(jì)效不佳的原因有16個(gè)，下面我逐一進(jìn)行闡述。

　　第一個(gè)原因：?jiǎn)T工不知道該做什么

　　這是比較常見(jiàn)的原因。員工不知道該做什么通常有四個(gè)答案：

　　1、 員工不知道什么是該做的;

　　2、 員工不知道什么時(shí)候開(kāi)始;

　　3、 員工不知道什么時(shí)候結束;

　　4、 員工不知道什么才算是完成。

　　最 后一個(gè)原因是這個(gè)問(wèn)題的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情況是，任務(wù)安排下去了，員工也在做，但是做出來(lái)的東西和經(jīng)理要的東西差距很大。知識 型員工做的很多工作都是創(chuàng )造性的工作，不像車(chē)工、鉗工、木工那樣有明確具體的標準，知識型員工工作的要求通常都在經(jīng)理的腦子里，如果經(jīng)理沒(méi)有詳細地告訴他 們要做什么，那么員工是無(wú)法準確地知道什么才叫完成的。

　　另 外，你在安排工作的時(shí)候用過(guò)“不趕”、“不著(zhù)急”、“你自己看著(zhù)安排”這樣的字眼嗎?效果如何?例如，經(jīng)理在安排工作的時(shí)候，員工問(wèn)經(jīng)理：“什么時(shí)候 要?”經(jīng)理順口說(shuō)了一句“不著(zhù)急，你看著(zhù)做就行”。于是這個(gè)員工就認為這個(gè)工作可以放兩天再做也沒(méi)事，領(lǐng)了任務(wù)就去做其他他認為更重要的事情去了。沒(méi)想到 的是，沒(méi)過(guò)三個(gè)小時(shí)，經(jīng)理就來(lái)催：“小王，怎么樣，我安排你的工作做完了嗎?趕快給我，領(lǐng)導要看?！笨梢韵胂蟮慕Y果是，小王肯定會(huì )很郁悶，甚至會(huì )很憤怒， 心里會(huì )想，這個(gè)家伙，剛剛還說(shuō)不著(zhù)急呢，轉眼就和我要結果。

　　一 個(gè)模糊的詞語(yǔ)是無(wú)法讓人理解的，經(jīng)理的“不著(zhù)急”也許意味著(zhù)三個(gè)小時(shí)以?xún)?，而小王心目中的“不?zhù)急”可能就意味著(zhù)兩三天了，作為經(jīng)理，你無(wú)法控制別人想什 么，但你可以影響別人做什么，你要做的就是明確地告訴員工你的截止期限。只有這樣，小王才會(huì )在規定的時(shí)間范圍內規劃自己的工作，完成經(jīng)理交給的任務(wù)。

　　所以，經(jīng)理在安排工作的時(shí)候一定要明確標準、開(kāi)始時(shí)間、截止時(shí)間，給員工一個(gè)清楚的指令。

　　第二個(gè)原因：?jiǎn)T工不知道該怎么做

　　員 工不知道怎么是因為知識、經(jīng)驗和技能不足。很多企業(yè)的培訓體系非常不健全，員工培訓沒(méi)有系統的規劃，培訓目標沒(méi)有和員工的績(jì)效表現結合，沒(méi)有做到問(wèn)題導 向，經(jīng)常追捧熱門(mén)課程和明星講師，一番熱鬧之后，員工什么也學(xué)不到。更多的企業(yè)沒(méi)有建立內部培訓體系，最多只是以老帶新，在工作上指導指導，缺乏系統有針 對性的培訓指導。

　　很 多企業(yè)在培訓之后，并沒(méi)有對員工進(jìn)行測驗，員工是否掌握了技能，是否可以把知識運用到工作中?對于這些經(jīng)理沒(méi)有明確的認識。通常，員工帶著(zhù)耳朵聽(tīng)課，聽(tīng)完 了也就完了，甚至筆記都不做，更別說(shuō)課后的練習了。我們指導對于一個(gè)新東西，員工要經(jīng)歷知道、相信和行動(dòng)三個(gè)階段，知、信、行之間是有現有順序的，員工知 道了才會(huì )信，信了才會(huì )去行動(dòng)，行動(dòng)之后知識才會(huì )轉化為員工的行為和績(jì)效結果。以前都說(shuō)知識就是生產(chǎn)力，現在看來(lái)，知識的本身并不是生產(chǎn)力，知識的運用才是 生產(chǎn)力，只有把知識和員工的工作結合起來(lái)，才能形成有效的生產(chǎn)力。企業(yè)的培訓往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒(méi)有，知道了多少，企業(yè)也無(wú)從知道，沒(méi) 有任何形式的考試測驗，這是其一。

　　其 二，企業(yè)會(huì )讓一些有經(jīng)驗的人培訓新人，很多企業(yè)都有師傅帶徒弟這個(gè)機制安排，讓員工憑借自己的經(jīng)驗指導新員工，讓員工可以快速地掌握工作流程和技能，快速 上手，進(jìn)入工作狀態(tài)，這個(gè)機制是沒(méi)有問(wèn)題的。問(wèn)題，這個(gè)機制經(jīng)常停留在一個(gè)口號和號召上，缺乏配套的機制，比如師傅的獎勵問(wèn)題，比如師傅的教育方法訓練問(wèn) 題，等等，這些問(wèn)題經(jīng)常被忽略，直接把一個(gè)新人扔給老員工，老員工能做的就是憑借自己的經(jīng)驗做事。

　　企業(yè)沒(méi)有考慮一個(gè)問(wèn)題，讓有經(jīng)驗的人去教新人，那么，誰(shuí)來(lái)教這些有經(jīng)驗的人如何培訓新人的方法。這些人是否具備講課的技能，是否知道如何能把知識更好地傳授給員工，如何對員工進(jìn)行測驗?這也是企業(yè)經(jīng)常忽略的問(wèn)題之一。

　　其 三，知道和會(huì )做是不一樣的。知道了并不一定保證就會(huì )做，舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們可以書(shū)本上學(xué)習到游泳的知識，我們甚至可以把游泳的知識掌握的很深厚，但是 當我們下水的時(shí)候，還是會(huì )被嗆幾口水，還是會(huì )沉下去卻浮不上來(lái)。同樣的道理，我們也可以從書(shū)本上，從老師那里，掌握大量的駕駛汽車(chē)的知識，但是我們能馬上 開(kāi)車(chē)嗎。

　　知道了沒(méi)有去訓練，沒(méi)有實(shí)戰的經(jīng)驗，同樣會(huì )導致不知道該如何做。經(jīng)理要對員工進(jìn)行測驗，給員工練習的機會(huì )，輔導員工運用所學(xué)知識和技能。

　　第三個(gè)原因：?jiǎn)T工不知道為什么做

　　員 工經(jīng)常會(huì )做一些任務(wù)性的工作，而對于做這些工作意味著(zhù)什么，為什么必須要做好這個(gè)工作，做好這個(gè)工作對員工的成長(cháng)有什么幫助，對企業(yè)的發(fā)展有什么益處，不 做或做不好會(huì )有什么后果?這些東西很少有人告訴他們，他們也很少能自己思考透徹。他們經(jīng)常聽(tīng)到的說(shuō)法是：“問(wèn)那么多干嘛，只管去做就是了?！?/p>

　　由于員工不知道自己的工作和公司的目標、公司的業(yè)績(jì)及價(jià)值之間的聯(lián)系，員工通常沒(méi)有動(dòng)力把工作做得更好，思維經(jīng)常停留在淺層次，工作表現也是蜻蜓點(diǎn)水，點(diǎn)到為止，只是干了一些具體的活，沒(méi)有體現價(jià)值，沒(méi)有體現出所做的工作對公司的貢獻。

　　如果員工不知道自己的工作對公司意味著(zhù)什么收益，做不好會(huì )帶來(lái)什么風(fēng)險，他們就只能按照自己的理解去做事，和經(jīng)理的要求不吻合，最后導致員工績(jì)效不佳。

　　中松義郎的目標一致理論明確地講了這個(gè)意思，只有員工的目標和組織的目標相一致時(shí)，員工的潛能才會(huì )得到更大的發(fā)揮，員工的績(jì)效才會(huì )更棒。

　　德魯克說(shuō)，員工在工作的時(shí)候要思考自己的工作對組織的貢獻。因此，從貢獻的角度而不是任務(wù)的角度考慮問(wèn)題，員工的思路才會(huì )更開(kāi)闊，績(jì)效表現才會(huì )更好。

　　所 以，經(jīng)理要讓員工明白自己的工作對組織意味著(zhù)什么，把員工的工作對組織的價(jià)值解釋清楚。這個(gè)過(guò)程非常重要，因為它把員工目標和組織目標關(guān)聯(lián)了起來(lái)，就像前 面講的石匠的故事一樣，員工在做一個(gè)具體的工作的時(shí)候，看到了心中的大教堂，那可以想象一下，工作動(dòng)力是不是就提升了?員工就找到了工作的意義。當經(jīng)理經(jīng) 常這樣做的時(shí)候，管理就很輕松，員工的自主意識和責任感就會(huì )不斷加強，就不會(huì )眼里只有錢(qián)，給多少錢(qián)干多少活的打工心態(tài)也會(huì )逐漸弱化，慢慢地，工作的意義會(huì ) 超越金錢(qián)的吸引力。

　　第四個(gè)原因：他們以為他們正在做

　　這 是缺乏反饋的表現。由于在工作的過(guò)程中，經(jīng)理很少和員工溝通，任務(wù)布置下去了，就任由員工自我發(fā)展，對過(guò)程不關(guān)心，不過(guò)問(wèn)，只是在最后要結果。當截止期限 到來(lái)的時(shí)候，才發(fā)現員工做的結果和自己心目中的結果有很大的距離。但是員工似乎并不這么認為，員工認為他一直在按照經(jīng)理的要求做，現在出了問(wèn)題，分明是經(jīng) 理在找茬，故意壓低考核分數，無(wú)非就是想扣錢(qián)。

　　所 以，經(jīng)理要加強和員工的溝通，首先要和員工一起對工作任務(wù)進(jìn)行分解，細化工作步驟和流程，把工作任務(wù)分解為幾個(gè)小的階段，每個(gè)階段界定一個(gè)成果和目標，明 確一個(gè)時(shí)間節點(diǎn)。當任務(wù)分解下去了，經(jīng)理就不需要時(shí)刻關(guān)注員工了，只是在一些關(guān)鍵節點(diǎn)上，適時(shí)過(guò)問(wèn)一下，了解員工的進(jìn)展情況，并加以輔導，調整員工的工作 方向，使之朝期望的方向前進(jìn)，這樣就不至于當經(jīng)理拿到結果時(shí)發(fā)現相去甚遠的尷尬局面了。

　　當持續這樣的時(shí)候，在最終的截止期限到來(lái)的時(shí)候，雙方再來(lái)確定結果就比較自然了，意外就會(huì )少很多，即便出現偏差，也不會(huì )是理解和溝通的問(wèn)題。

　　第五個(gè)原因：?jiǎn)T工有無(wú)法控制的障礙

　　現代組織里，每個(gè)人都不是一座孤島，每個(gè)人都或多或少地和其他人發(fā)生聯(lián)系，都是別人的客戶(hù)或者供應商，在整個(gè)工作價(jià)值鏈條上發(fā)生著(zhù)千絲萬(wàn)縷的關(guān)聯(lián)。

　　因 此，員工的工作經(jīng)常會(huì )遇到這樣那樣的障礙，有其他部門(mén)不配合的原因，有資源限制無(wú)法實(shí)施的原因，有互相理解不一致發(fā)生矛盾的原因。問(wèn)題是經(jīng)常到了最后才發(fā) 現這些障礙，例如，當銷(xiāo)售部門(mén)需要交付產(chǎn)品的時(shí)候才發(fā)現大量產(chǎn)品品質(zhì)不良，才發(fā)現數量不足，更嚴重的問(wèn)題，經(jīng)理認識不到這些問(wèn)題的存在，只是和員工要結 果，而忽略了這些外部障礙的存在。

　　所以，經(jīng)理需要和員工坐下來(lái)，針對員工的績(jì)效指標和工作計劃，系統梳理存在的績(jì)效障礙，并幫助員工協(xié)調資源和支持，將這些障礙性因素帶來(lái)的影響降到最低。

　　第六個(gè)原因：他們認為你的方法不會(huì )成功

　　經(jīng)理經(jīng)常喜歡按照自己的經(jīng)驗和喜好教導員工，當他們安排員工做一個(gè)工作的時(shí)候，就告訴員工，“你按照我的方法做，這樣做…”。但是，經(jīng)理似乎并不喜歡說(shuō)太多的話(huà)，往往是點(diǎn)到為止，之后多說(shuō)一個(gè)字都很不愿意。

　　這 個(gè)時(shí)候，員工會(huì )有一個(gè)想法，“經(jīng)理又拿權威來(lái)壓我，我怎么做你管不著(zhù)，我看你的方法也不怎么樣，我只要給你結果就是了，你管我怎么做?”遺憾的是，經(jīng)理不 會(huì )聽(tīng)到這種聲音，因為員工從來(lái)不會(huì )直接告訴經(jīng)理他們心里想的話(huà)。但是，這并不代表員工不會(huì )和其他人說(shuō)，員工一般會(huì )和自己身邊的人說(shuō)，“經(jīng)理的那個(gè)做法，我 看是行不通的，純粹是經(jīng)驗主義，現在情況發(fā)生了很多變化，還那么做，簡(jiǎn)直是笑話(huà)”如果碰巧經(jīng)理比較開(kāi)放，準備用會(huì )議的形式討論一下，這時(shí)候，就會(huì )有一個(gè)聲 音出來(lái)：“那么做不一定行?！倍疫@個(gè)時(shí)候會(huì )有一些人參與進(jìn)來(lái)，“對，我看也有問(wèn)題?！边@樣的話(huà)，經(jīng)理就會(huì )比較尷尬了。

　　所以，作為經(jīng)理，僅僅認為自己的方法行的通是不夠的，你需要把行得通的理由，最好有成功的經(jīng)驗介紹，一起說(shuō)出來(lái)，這時(shí)候員工才會(huì )相信，否則，僅僅是“按照我的方法做”，員工是不會(huì )領(lǐng)情的。

　　第七個(gè)原因：?jiǎn)T工認為自己的方法更好

　　企業(yè)當中不乏有想法有沖勁的員工，他們經(jīng)常提出各種各樣的點(diǎn)子和方案，躍躍欲試地要去實(shí)踐。員工有自己的想法是好的，也是受經(jīng)理歡迎的。

　　但 是經(jīng)常會(huì )出現好心辦壞事的情況，有些員工很有想法，但是這些想法可能做成事，也可能給公司給同事帶來(lái)不好的影響，作為經(jīng)理，你要把這些情況分析給員工聽(tīng)， 分析做這個(gè)事情的利弊，可能遇到的困難，如果遇到困難該怎么辦，都告訴員工，分析完之后，如果員工仍然堅持他們自己的做法，你要做的就是幫助員工排除障 礙，提供支持，幫助他們實(shí)現自己的想法。

　　第八個(gè)原因：他們認為有更重要的事情做

　　你有沒(méi)有過(guò)這樣的經(jīng)歷，當你和下屬要一個(gè)之前你們已經(jīng)達成一致的任務(wù)的結果時(shí)，下屬告訴你，他正在做另外一個(gè)事情，因為那個(gè)事情導致了這個(gè)任務(wù)沒(méi)有完成?這是什么原因?是員工沒(méi)有搞清楚優(yōu)先順序。

　　在經(jīng)理的心目中，優(yōu)先順序是做好先前確定的任務(wù)，而下屬則認為他手頭正在做的工作比那個(gè)任務(wù)重要，這就背離了經(jīng)理的優(yōu)先順序。

　　這時(shí)候，經(jīng)理要再次和員工重申優(yōu)先順序，使員工理解最佳的優(yōu)先順序是什么，把員工的工作方向拉回正常的軌道。

　　第九個(gè)原因：做了沒(méi)有正面的效應

　　這 是缺乏正面反饋的表現。反饋的來(lái)源通常有三個(gè)，一個(gè)是工作本身，當員工完成工作時(shí)會(huì )有成就感，會(huì )增長(cháng)知識經(jīng)驗，會(huì )開(kāi)闊思路，這是工作本身對員工的反饋，一 個(gè)是同事，當完成一個(gè)工作，同事抱以微笑和感謝，可能還有贊賞，這也是反饋，第三個(gè)就是來(lái)自己經(jīng)理的反饋，當員工完成工作時(shí)，經(jīng)理給與肯定和鼓勵，指出不 足，甚至給予一定的物質(zhì)獎勵，對員工來(lái)說(shuō)是不錯的激勵措施。

　　當工作本身和同事都沒(méi)有給予反饋的時(shí)候，經(jīng)理就是唯一的反饋來(lái)源。如果員工做了一個(gè)工作，經(jīng)理沒(méi)有給予物質(zhì)獎勵，也沒(méi)有給予表?yè)P，贊賞，員工就不會(huì )繼續去做其他的事。

　　我們必須清楚的是，工作行為得到鼓勵，次數會(huì )增加，工作行為得到懲罰，次數會(huì )減少。如果員工的行為沒(méi)有得到獎勵，就會(huì )逐漸減少。

　　所以，經(jīng)理應給予員工積極的反饋，給予正面的肯定。

　　第十個(gè)原因：做了有負面結果

　　正如前文，行為得到獎勵，次數會(huì )增加，行為得到懲罰，次數會(huì )減少。

　　有 一些工作做了有負面結果，比如，當一個(gè)很麻煩的事，大家都不愿意去做，而小王把它完成了，那么，這對小王意味著(zhù)什么?很有可能是下次有更麻煩的事還找小王 做。最后小王就成了團隊中一直在救火的那個(gè)人，時(shí)間長(cháng)了，小王的積極性就沒(méi)有了。這就是做了事情有負面結果，行為次數會(huì )減少，導致績(jì)效不佳。

　　對于這種情況，經(jīng)理在安排工作的時(shí)候要考慮是否可以請另外一些人來(lái)攻克難題，讓小王做一些輔導性的工作，把握一下方向，而不是具體去做一個(gè)令人討厭的工作，理由僅僅是因為他之前成功了完成了一個(gè)令人討厭的工作。

　　另 外一種情況，當員工提出一個(gè)想法時(shí)，經(jīng)理會(huì )說(shuō)，“很好，你去做吧?！边@種事情經(jīng)常在企業(yè)里發(fā)，當員工提出一個(gè)想法，經(jīng)理就安排他去做，下次又提出一個(gè)，還 是如此，到最后，一個(gè)普通的員工的責任都趕上總經(jīng)理了，人總有極限的時(shí)候，到最后，員工只有保持沉默，總有好點(diǎn)子也不愿意提出來(lái)。

　　還有一種情況，當員工提出一個(gè)想法，反倒激發(fā)了經(jīng)理的想法，“恩，小王，你的這個(gè)想法正是我最近在考慮的事情，我的想法是這樣的，比你的想法更完善一些，你看是不是這樣?”最后落實(shí)的一定的經(jīng)理的想法，員工什么也得不到。

　　這些情況都是做了有負面的結果，類(lèi)似于這些情況，經(jīng)理在面對員工的時(shí)候要注意自己的責任——幫助下屬成長(cháng)，不要打擊了員工的積極性，讓員工再無(wú)想法。

　　第十一個(gè)原因：不做有正面的結果

　　有些事情不做還有正面的結果，比如，你讓家里的小孩去和叔叔打招呼，問(wèn)好，小家伙看了叔叔半天，沒(méi)有問(wèn)好，反而大哭，這個(gè)時(shí)候你的行動(dòng)時(shí)什么?很可能是給小孩糖吃，把小孩攬入懷中，安慰一下，這就是不做還有正面結果的例子。

　　這樣做的結果是激勵了員工負面的行為，經(jīng)理要做的是當員工不做的時(shí)候，給予批評和懲罰，而不是默不做聲或裝作不知道，沒(méi)有上班就要扣工資，沒(méi)有達成績(jì)效結果就要進(jìn)行處罰，這樣員工的績(jì)效才會(huì )提升。

　　第十二個(gè)原因：不做沒(méi)有負面結果

　　作 為經(jīng)理，無(wú)論員工如何表現你都不會(huì )開(kāi)除員工嗎?無(wú)論員工多么自由散漫，你都僅僅是善意的提醒而不進(jìn)行懲罰嗎?你對付表現差勁的員工，就是將他們調到其他部 門(mén)嗎?你會(huì )避免斥責或寫(xiě)警告信件給問(wèn)題員工，因為你不想讓他們難過(guò)嗎?你給他們警告與斥責，但卻從來(lái)不采取懲戒行為嗎?你有一些總是表現差勁，但名字卻仍 在你的薪資名冊里的員工嗎?

　　如果你有一個(gè)答案是肯定的，那么表現差勁的員工沒(méi)有受到懲戒便是你的過(guò)失。有些員工很容易發(fā)現他們并不需要做你要求的工作，只要有事做，領(lǐng)得薪水就行了。為了績(jì)效良好的員工的權益著(zhù)想，你必須懲罰那些績(jì)效不佳的人。

　　第十三個(gè)原因：個(gè)人能力不足

　　面對績(jì)效不佳的情形時(shí)，這通常是經(jīng)理人第一個(gè)會(huì )問(wèn)的問(wèn)題。然而，這個(gè)問(wèn)題和它的答案必須在績(jì)效分析之后才能對你的管理行為有益。如果沒(méi)有績(jì)效分析，你很有可能得到錯誤的答案。假設我們做了績(jì)效分析，并判斷出影響績(jì)效不佳的原因。

　　有了以上這些信息之后，你必須判斷：“這名員工有能力辦得到嗎?”

　　確實(shí)是員工的能力問(wèn)題，又無(wú)法通過(guò)培訓解決，最好的辦法是調離崗位或辭退。

　　第十四個(gè)原因：?jiǎn)T工有恐懼感

　　員 工經(jīng)常會(huì )告訴經(jīng)理，“我害怕做那個(gè)工作”、“根據目前的判斷，我做不到”、“根本沒(méi)有可能辦到”。問(wèn)他什么原因，他說(shuō)自己也說(shuō)不清，反正就是害怕?！胺凑?就是害怕”是不解決問(wèn)題的，作為經(jīng)理，你必須讓員工說(shuō)出來(lái)，有時(shí)候員工的害怕是根本不存在的東西，只有員工具體地說(shuō)出來(lái)他們害怕的原因，你才能幫他們分 析。

　　另外，你要讓員工看到，解決問(wèn)題帶來(lái)的正面影響比后果大很多，收益遠遠大于風(fēng)險，這樣員工才可能放下包袱去做事，績(jì)效才會(huì )改善。

　　第十五個(gè)原因：個(gè)人問(wèn)題

　　員 工的身份都是雙重的，既是有著(zhù)崗位的員工、經(jīng)理、上司、下級，也是別人父親、母親、丈夫、妻子。所以，員工很有可能會(huì )被家里的事情困擾，而影響工作的情 緒，導致績(jì)效不佳。比如，一個(gè)員工和妻子關(guān)系不和，正在鬧離婚，這個(gè)時(shí)候，員工的工作情緒是很差，很多工作可能被拖延，至少也是無(wú)法保證質(zhì)量。

　　作 為經(jīng)理，你要和員工談，了解員工的家里情況，表示關(guān)心和同情，同時(shí)，你要明確地告訴員工：“我很理解你的處境，我可以盡我的力量幫助將你，但是，作為你， 同時(shí)有兩個(gè)工作，一個(gè)是公司里的事情，一個(gè)是家里的事情，這兩件事情都要處理好，工作時(shí)間，你要把應該做好的工作完成?！边@樣，員工就會(huì )認識到雖然自己遇 到了撓頭的問(wèn)題，工作還是照樣開(kāi)展的，績(jì)效也會(huì )因此改善。

　　第十六個(gè)原因：沒(méi)有人做得到

　　這個(gè)問(wèn)題超出了組織里員工的能力范圍，導致績(jì)效不佳，那這個(gè)時(shí)候，就要考慮這個(gè)事情是否繼續做，還是請外部專(zhuān)業(yè)機構來(lái)幫助企業(yè)改善績(jì)效。

　　以上16個(gè)問(wèn)題是對前面績(jì)效診斷箱的完善，是系統診斷員工表現不佳原因的工具，通過(guò)找到這16個(gè)問(wèn)題的答案，經(jīng)理就可以幫助員工改善績(jì)效，實(shí)現幫助員工成長(cháng)的目標。

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