從叮咚買(mǎi)菜的成功，看萬(wàn)億社區生鮮的打開(kāi)方式
【快印客導讀】2018年，資本進(jìn)入寒冬，但社區生鮮卻火了，融資密度遠超過(guò)其他賽道，它被稱(chēng)為電商行業(yè)的最后一塊肥肉，同時(shí)也是最難啃的骨頭。我們既看到叮咚買(mǎi)菜、美團買(mǎi)菜這樣的前置倉、到家模式，生鮮傳奇、錢(qián)大媽等創(chuàng )新型的到店模式，也看到類(lèi)似于小區樂(lè )、鄰鄰壹的社區拼團模式。
在2018年，社區生鮮開(kāi)始得到整個(gè)市場(chǎng)的關(guān)注，其中也有很多項目獲得融資，為什么會(huì )在這個(gè)時(shí)間節點(diǎn)火起來(lái)？
1、為什么是生鮮？
它本質(zhì)上還是對流量的訴求，現在大家都還想再做一個(gè)有平臺能力的事情。
實(shí)際上它有幾個(gè)要點(diǎn)：
第一，高頻。
第二，供應鏈的可靠性。
所以，在商品結構里面，你會(huì )發(fā)現真正高頻高損耗的生鮮品類(lèi)，B2C電商一直沒(méi)有攻破。我倒不覺(jué)得一定要線(xiàn)上線(xiàn)下融合，跟隨整個(gè)流量變化，生鮮品類(lèi)的企業(yè)發(fā)展都非?？?，實(shí)際上有圍繞這個(gè)品類(lèi)構建平臺的可能。所以，大家做了很多創(chuàng )業(yè)的嘗試。
2、為什么是社區？
從零售的發(fā)展來(lái)看，地產(chǎn)其實(shí)已經(jīng)進(jìn)入到了城鎮化的尾聲，無(wú)論是一二三四五線(xiàn)城，都進(jìn)入相對成熟的階段，其中，也構建了很多新的小區，形成了新的生活便利需求。
過(guò)去的一些大賣(mài)場(chǎng)，離消費者都比較遠。而且在大賣(mài)場(chǎng)中，生鮮只是其中的一個(gè)品類(lèi)，本身的SKU要達到兩三萬(wàn)，它的方便度就比較差。
因為從大賣(mài)場(chǎng)的零售理論來(lái)說(shuō)，生鮮是起到一個(gè)聚流的作用，但并不是一個(gè)核心的盈利品類(lèi)，這是我們當年看大賣(mài)場(chǎng)的一個(gè)基本邏輯。
之前在社區也存在農貿市場(chǎng)這種形態(tài)，它們有一定的競爭力，但是隨著(zhù)城鎮化的發(fā)展要求，菜市場(chǎng)一直在外遷。
另外，有一部分菜市場(chǎng)類(lèi)似于集市，都是直接的C2C，其實(shí)無(wú)法保證好供應鏈，甚至直接就被超市替代掉了。
但是，現在消費者有愿意為便利性付出溢價(jià)的需求，這就使得離家更近的社區生鮮形態(tài)，變成一種稀缺的資源，來(lái)更好滿(mǎn)足消費者今天的需求。年輕化的消費者會(huì )進(jìn)一步對到家服務(wù)形成消費行為和習慣，社區流量在手機互聯(lián)網(wǎng)形成了留存和裂變。
很多創(chuàng )業(yè)者也看到了這種底層的需求，做了很多創(chuàng )新，有門(mén)店端的，有社區團購，也有高密度前置倉，不同的形態(tài)都在嘗試。
3、區域做深做透，是唯一的生存之道
那在整個(gè)零售中，這種業(yè)態(tài)將往哪個(gè)方向演變？
生鮮本身是零售的一部分，只是說(shuō)現在要更突出在品類(lèi)中的占比。
當前，整個(gè)零售為了變得效率更高，其實(shí)在越來(lái)越往吃的方向推進(jìn)。中國人的餐飲習慣中，對新鮮、制作、烹飪的要求非常復雜，吃的方式也不同，這就導致生鮮很多板塊都具有本地性，是一個(gè)區域性的生意，很難全國化。至少，目前還沒(méi)有一種生鮮模型是可以復制到全國的。
如果要規?；脑?huà)，其實(shí)就是把本地區域做深做透，這是它唯一的生存之道。于是，在各個(gè)區域都涌現出一些不錯的生鮮零售公司。
至于零售盈利的核心，則要求你快速獲取更多的區域流量，實(shí)現階段性壟斷，最后實(shí)現供應鏈端的盈利，本身它也是一個(gè)編織網(wǎng)絡(luò )的過(guò)程。所以，從某種程度上來(lái)說(shuō)，一定是需要在足夠的密度之下，才有可能盈利。
現在圍繞社區生鮮，我們看到了盒馬鮮生、生鮮傳奇、錢(qián)大媽、叮咚買(mǎi)菜等，與消費者距離不等，定位不同的各種業(yè)態(tài)。
1、盒馬鮮生：大店下沉還需驗證
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，盒馬鮮生核心就是大店，為了覆蓋到家這部分比較高昂的成本，它要把客單價(jià)做到很高，這個(gè)模型才可以成立。
從內核上來(lái)講，它是想做一個(gè)既有線(xiàn)下客流往線(xiàn)上導，也有線(xiàn)上客流往線(xiàn)上導的大型O2O。這個(gè)模型同樣依賴(lài)于零售的密度，目前數據上表現比較好的，主要還是在一線(xiàn)城市，二線(xiàn)市場(chǎng)就沒(méi)有完全驗證。
至于以后它能不能繼續下沉？我認為，如果它要下沉到二三線(xiàn)的話(huà)，模型可能要改變和做更多新的探索，把原先那套東西移植過(guò)去，肯定是做不出來(lái)的。
2、生鮮傳奇：跑到200、300家店，才算是階段性勝利
生鮮傳奇的模式的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)也非常清晰，它是以一個(gè)單一層次為一個(gè)流量密度來(lái)執行的，一定要把一個(gè)城市打透，這個(gè)事才會(huì )變得順利。
它做標準化的邏輯，就在于快速的可復制性，用標準化帶來(lái)效率提升。另外，它認為SKU數不能太多，只要做到滿(mǎn)足一個(gè)社區消費者剛剛好的SKU數就夠了。
為此，它摸出了一套商品組合的理論和邏輯，然后用高度定標的方式，使得其可復制性能夠快速體現出來(lái)。因此，它做的是一套標準化的組合。
另外，它也強調要不斷地提升供應鏈，特別是做自主品牌。因為自主品牌的毛利和消費者的感受，都會(huì )更好一些。
所以，從長(cháng)期看，我認為這個(gè)模式是一個(gè)高效率零售的模型，從某種程度上，誰(shuí)先跑到一定規模，就算到了一個(gè)階段性的勝利。
當然，現在生鮮傳奇也在做數字化和到家服務(wù)的嘗試。但這些都是以門(mén)店基礎和重心來(lái)做疊加，它本身并不是一個(gè)純流量的玩法，核心還是服務(wù)好兩公里之內的社區人群。
3、錢(qián)大媽?zhuān)荷r專(zhuān)營(yíng)連鎖，一場(chǎng)速度和區域的較量
錢(qián)大媽發(fā)展很快，更像百果園蔬菜和肉的版本，實(shí)際上是生鮮連鎖專(zhuān)營(yíng)店，SKU數量遠遠小于零售店。所以，它的特點(diǎn)就是自己做供應鏈，以加盟的方式去開(kāi)疆擴土，開(kāi)的速度肯定會(huì )更快。
但這并不意味著(zhù)沒(méi)有區域的限制，因為其內核是供應鏈，以此來(lái)提升效率，不是一件容易的事情。廣東人對新鮮要求程度特別高，這是它的一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)。這套東西換了一個(gè)地方，消費者的認同就不一定一樣了。
現在還是看誰(shuí)跑得快，當你有足夠大的規模時(shí)，就能有更大的機會(huì )盈利，先把一個(gè)城市打好，有能力了再搶第二個(gè)城市，一點(diǎn)點(diǎn)推進(jìn)。
4、叮咚買(mǎi)菜：高密度的前置倉，能否形成可復制的效率？
除了以上以門(mén)店為基礎的模式，到家服務(wù)的模式現在也比較火，經(jīng)過(guò)這些年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的教育，到家這種需求肯定是有的。從邏輯上來(lái)說(shuō)，門(mén)店類(lèi)型企業(yè)的投入產(chǎn)出和規模盈利，比較容易測算出來(lái)。但叮咚買(mǎi)菜這種高密度的前置倉，模式上其實(shí)是很打動(dòng)人的。
不過(guò)，到底它的效率能否形成可復制的效率？有兩個(gè)值得注意的點(diǎn)。
第一，規模上能不能帶來(lái)盈利，實(shí)際上還有很多的假設需要去驗證?，F在這個(gè)模式成本也不低，需要更高密度的網(wǎng)點(diǎn)，才能抵消成本的上升。
第二，其實(shí)它也是一個(gè)區域流量壟斷的生意，必須做深供應鏈，才可能實(shí)現更高效的經(jīng)營(yíng)。
而且，這類(lèi)的平臺性公司，會(huì )是一個(gè)個(gè)臺階的向上發(fā)展。某個(gè)階段做流量比較兇，到了下一階段它就需要沉淀供應鏈，等供應鏈慢慢磨合，要再突破去提升流量，這樣來(lái)做持續性的拓展。
同時(shí)，它是一個(gè)比較重的生意，像叮咚買(mǎi)菜這種高密度的前置倉，無(wú)論是它的暗倉，還是營(yíng)運到家服務(wù)，其實(shí)都是自己提供的。也就是說(shuō)，零售商自己在做門(mén)店、交互、獲客這套體系。
它的內核其實(shí)與零售商沒(méi)有區別，只是說(shuō)我把明店變成暗店，把坐商變成行商，它在店里也要分點(diǎn)，有各種盈利上的操作，實(shí)際上它的成本到底能比門(mén)店降多少，也是一個(gè)疑問(wèn)，還在嘗試的過(guò)程當中。
5、社區團購：從B2B快消衍生出來(lái)的新市場(chǎng)
社區團購，是團購模式的一個(gè)，或者說(shuō)是最近社交電商的迭代版本，因為有了強大的微信流量池以后，它可以把一部分流量分出來(lái)。
這種模式在以社區為單位的范圍內，實(shí)現了消費者轉換，內核實(shí)際上和快消B2B很像。但快消B2B并不具備很深的控制力，反正對小B來(lái)說(shuō)，誰(shuí)給得更便宜我就跟誰(shuí)做。這些有小店場(chǎng)景的，實(shí)際上相當于社區里的坐商。
而社區團購之所以流行，是因為社區里一些團長(cháng)，有閑暇時(shí)間和社交能力，項目方用互聯(lián)網(wǎng)的工具，讓更多社區里的人跟著(zhù)她一塊買(mǎi)東西。所以，往往寶媽?zhuān)▓F長(cháng)）的家或者她指定一個(gè)地方，就變成了自己的店，等于用互聯(lián)網(wǎng)虛擬的場(chǎng)景，替代了門(mén)口的夫妻店。
社區團購做供應鏈給團長(cháng)，然后團長(cháng)負責獲客，形成一種分工合作。但團長(cháng)相當于一個(gè)小加盟商，對它的管控實(shí)際上跟夫妻店的管控一樣，會(huì )很不穩定，這家或者那家找我都可以做，反正有好幾個(gè)品牌。如果你把她變成直營(yíng)，又會(huì )失去活力。
所以，它的演化到底是輕加盟、重加盟，還是一個(gè)中間形態(tài)的加盟，大家對這里面的管控關(guān)系還沒(méi)有理出來(lái)，包括如何才算做的好，還沒(méi)有一個(gè)絕對的定論。
但因為找團長(cháng)還是一件相對容易干的事，你給工具讓她自己去獲客，總體的體量起來(lái)會(huì )快一些。
相比于門(mén)店，本質(zhì)上這是一種分流的形式，而不是迭代，你搶了那一點(diǎn)流量很正常。這也會(huì )是一個(gè)非常區域性的生意，也需要一個(gè)個(gè)地方打。
因為有些社區生鮮門(mén)店本身就是一個(gè)平臺，它的供應鏈、SKU數量非常完整，是作為一個(gè)標準化的零售體系存在。在社區里，團長(cháng)能賣(mài)的東西是有限的，并不是一個(gè)高效率的體系。
當然，現在也有一些生鮮門(mén)店在做社區拼團，說(shuō)實(shí)話(huà)，會(huì )做門(mén)店的互聯(lián)網(wǎng)能力比較弱，它本身有自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，對它們來(lái)說(shuō)，拼團更多是做一些嘗試。能不能演化出一套既有門(mén)店又有互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景的模式，也是有可能的，比如說(shuō)把店長(cháng)給變成團長(cháng)，但都還在不斷地演化當中。
6、誰(shuí)能區域壟斷，誰(shuí)就能贏(yíng)得一局？
不同的社區生鮮模式，其實(shí)都是在尋找一個(gè)恰當的切入口。但和日本不同的是，中國零售商所有最終的模型都是吃獨食的模型，也就是全都自己來(lái)做，從最源頭一直到門(mén)店，能掙的錢(qián)都自己賺。原因在于，大家互相之間還都不太信任，沒(méi)有形成一個(gè)社會(huì )化分工的體系。
大家都是把手伸到對方的利益鏈條里去，最后只能自己干。所謂專(zhuān)業(yè)的讓別人干，幾乎是沒(méi)有什么價(jià)值會(huì )從這個(gè)環(huán)節分出去，剩下都是自己的，這個(gè)毫無(wú)疑問(wèn)。
簡(jiǎn)而言之，在中國，零售是一個(gè)非常殘酷的生意，它一定要規模壟斷才能生存，就跟阿里、京東一個(gè)道理，老一老二還行，老三就沒(méi)了，不只是說(shuō)能不能賺錢(qián)的問(wèn)題。
在某個(gè)層次或者區域也一樣，一定要這樣才能活下來(lái)。但是中國這么大，這么復雜，吃的東西也特別不一樣，所以不可能一家生鮮企業(yè)可以做到全國，這種巨頭是不成立的。站在中國的角度來(lái)看，它們的模型都會(huì )以區域市場(chǎng)為中心來(lái)發(fā)展，最后都會(huì )變成區域龍頭。
目前，社區生鮮的狀態(tài)是百花齊放，幾種模式都在快速地搶流量。最后，誰(shuí)階段性能夠壟斷區域流量，誰(shuí)就階段性贏(yíng)了一局。
