實(shí)體店營(yíng)銷(xiāo)：他把一家小店開(kāi)到7萬(wàn)家，利潤比肩阿里！

【快印客導讀】在互聯(lián)網(wǎng)無(wú)情沖擊實(shí)體店的今天，44年歷史的7-Eleven卻一直保持著(zhù)強勁的增長(cháng)。

人均利潤比肩阿里

2016年，擁有3.6萬(wàn)名員工的阿里巴巴創(chuàng )造利潤427億人民幣，人均創(chuàng )造利潤117萬(wàn)人民幣。

而擁有8000名員工的7-Eleven同年人均創(chuàng )造利潤為116萬(wàn)人民幣，堪與阿里巴巴比肩。

消費是場(chǎng)心理戰

作為7&I集團的掌舵人、日本7-Eleven的創(chuàng )始人，鈴木切入零售業(yè)的角度很獨特：心理學(xué)。用鈴木自己的話(huà)說(shuō)：“消費是場(chǎng)心理戰”。

試舉兩個(gè)經(jīng)典案例。

案例1：為什么返還5%消費稅的活動(dòng)，比降價(jià)10%更給力？

1989年，鈴木向董事會(huì )提議，在伊藤洋華堂開(kāi)展返還5%消費稅的促銷(xiāo)活動(dòng)。當時(shí)所有人都覺(jué)得這個(gè)提議非?？尚?，因為當時(shí)日本經(jīng)濟低迷，市場(chǎng)上降價(jià)10%的商品根本無(wú)人問(wèn)津。

而鈴木認為，當時(shí)的顧客主要對消費稅上漲有怨言，如果以返消費稅入手，返還消費稅帶來(lái)的效果一定比直接降價(jià)更給力。

事實(shí)證明鈴木是對的，活動(dòng)推出后，顧客反響熱烈，營(yíng)業(yè)額同比增長(cháng)75%，一周后公司決定把活動(dòng)推至全國。

這個(gè)案例告訴我們，有時(shí)候，抓住用戶(hù)痛點(diǎn)，找準用戶(hù)訴求，才是最好的營(yíng)銷(xiāo)。

案例2：為什么7-Eleven的飯團價(jià)格高出同行一倍還是供不應求？

當時(shí)，日本因為通貨緊縮，很多公司為了爭搶顧客，都推出了了100日元的低價(jià)飯團， 7-Eleven的產(chǎn)品研發(fā)負責人也建議公司這樣做。

但鈴木認為：相比價(jià)格，產(chǎn)品是否具有新的價(jià)值才是決定購買(mǎi)的關(guān)鍵。最后，售價(jià)200元的7-Eleven飯團上市了，在創(chuàng )新口味的同時(shí)，配合精致的包裝，拿在手里讓人愛(ài)不釋手，吃在口里讓人愛(ài)不釋口，這種高價(jià)面團一面世，馬上供不應求。

這個(gè)案例說(shuō)明，有時(shí)候，你以為的用戶(hù)需求從一開(kāi)始就是錯的！少些從眾心理，多順從自己的內心，才能找到真正的市場(chǎng)需求。

7-Eleven的經(jīng)營(yíng)之道

7-11 經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)理念的關(guān)鍵是什么？

商業(yè)的本質(zhì)：不管社會(huì )怎么萬(wàn)千變化，唯一不變的就是對客戶(hù)需求持續的洞察。

從 1973 年到現在，7-11 已經(jīng)發(fā)展 44 年了，在此期間，日本經(jīng)歷了許多經(jīng)濟周期。有石油危機，金融泡沫，甚至有大地震等等各種經(jīng)濟的動(dòng)蕩。即便如此，不管在任何經(jīng)濟動(dòng)蕩之下，7-11 都能把握住它經(jīng)營(yíng)的基本原理。

這個(gè)原理就是持續的客戶(hù)需求洞察，與時(shí)俱進(jìn)的客戶(hù)需求洞察，去不斷地完善商品和完善業(yè)態(tài)。隨著(zhù)時(shí)間的推移，它不是越來(lái)越老齡化，而是依然像年輕人一樣煥發(fā)著(zhù)活力。

它永不衰老的秘訣是什么？

它不是在看產(chǎn)品，甚至不是在看競爭對手，它的眼睛永遠在看客戶(hù)。

當你永遠貼著(zhù)客戶(hù)的需求去不斷地自我完善的時(shí)候，那么伴隨著(zhù)時(shí)間的推移，應對內外部環(huán)境的能力，甚至引領(lǐng)內外部環(huán)境的能力會(huì )讓你成為一個(gè)日益年輕的公司。

1、1970 年代：24 小時(shí)營(yíng)業(yè)、即食食品

在 70 年代，7-11 開(kāi)始推行 24 小時(shí)不間斷經(jīng)營(yíng)，當它把便利作為客戶(hù)需要滿(mǎn)足的首位需求時(shí)，所有調整都是圍著(zhù)客戶(hù)的需求在走。它洞察到了國民生活結構的變化：人口老齡化、單人、兩人家庭，人口很少，做飯需求降低。

過(guò)去人們吃飯，或者是家庭消費吃飯有兩種業(yè)態(tài)：內吃和外吃。內吃是在家里吃飯，外吃是在外面吃飯。

伴隨著(zhù)女性的解放，越來(lái)越多的女性也在上班了，沒(méi)有時(shí)間做飯了。所以除了內吃和外吃之外，還有一種中間狀態(tài)，7-11 把它稱(chēng)之為中吃。

什么叫中吃呢？既不想完全在家里面吃，又不想完全在外面吃。在外面買(mǎi)半成品或者成品回家吃。整個(gè)中吃的比例在大幅度地上升。

為了滿(mǎn)足這樣的一個(gè)家庭結構的需求，7-11 開(kāi)始導入大量即食食品。通過(guò)微波爐加熱，顧客能在店里吃，也可以在家里吃。

2、1980 年代：便利性，公共基礎事務(wù)

到了 80 年代，24 小時(shí)已經(jīng)讓人們覺(jué)得不夠便利了，這個(gè)時(shí)候怎么辦呢？

你的店就在我邊上，而我有好多的公共事務(wù)需要去辦。比如我要交稅費，要考個(gè)駕駛證，要報名等等。這些公共服務(wù)，7-11 你們能給代辦了嗎？7-11 說(shuō)，我們就是要把便利做到極致。

當 24 小時(shí)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)不能夠滿(mǎn)足客戶(hù)對便利的更多要求時(shí)，所有公共服務(wù)都可以在 7-11 完成。7-11 在日本已經(jīng)不再是一個(gè)商品買(mǎi)賣(mài)公司，而是變成了公共服務(wù)公司。

3、2000 年代：近，真方便

到了 2000 年，宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境又發(fā)生變化了。整個(gè)日本老齡化結構越來(lái)越顯著(zhù)。老齡化人口占據了大量財富，這些年紀大的人年輕時(shí)是不舍得花錢(qián)的。

7-11 怎樣更好地滿(mǎn)足這些老齡化的人口結構的需求？

他們的需求是什么呢？因為年紀大，行走不是很方便，所以誰(shuí)近誰(shuí)就能夠攔截這些流量。7-11 店與店之間如果有第三家其它的店，這個(gè)店就會(huì )攔截周邊方圓一定范圍內那些老齡化的人口流量。

怎么辦？大量密集地開(kāi)店。甚至 7-11 覺(jué)得用密集這個(gè)詞都不足以表達這個(gè)概念，因為是統治型開(kāi)店，要統治這一片區域的流量。所以，在黃金地段，在人流密集的地段，7-11 的店一個(gè)店挨著(zhù)一個(gè)店。

同時(shí)商品結構發(fā)生調整。老年人更關(guān)心健康，好不好吃已經(jīng)不重要了，口味不是那么重要了，牙口也不是那么好了，怎么健康怎么來(lái)。所以，在人口老齡化結構背景下，商品安全、安心、品質(zhì)、價(jià)格等等成為了帶來(lái)流量的重要因素。

因為流量靠?jì)蓚€(gè)關(guān)鍵攔截：

1. 位置。我能夠進(jìn)到你這個(gè)店里面；

2. 商品。你店里的東西是我需要的。

通過(guò)這些措施，7-11 進(jìn)一步截留了老齡化結構當中的人口。今天在日本，7-11 已經(jīng)不僅僅是年輕人的 7-11 了，40% 的購買(mǎi)者來(lái)自 50 歲以上的中老年人。

4、2010年代：全渠道

到了 2010 年，日本那個(gè)時(shí)候一方面又受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，另一方面日本電視購物做得很好，它是一種很高效快捷，能夠把信息傳遞到家庭的一種渠道和通路。

如果把電視購物和電子商務(wù)都稱(chēng)之為線(xiàn)上部分，當線(xiàn)上部分在崛起的時(shí)候，7-11 是不是又受到?jīng)_擊了呢？如果你是這樣的思維，那你就永遠走不出一個(gè)魔咒。

當我們跳出這個(gè)思維，我們去看到當外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，如何更大程度發(fā)揮我們的優(yōu)勢？

這個(gè)時(shí)候 7-11 面對這樣的外部環(huán)境的格局，反而選擇直面它：

你在線(xiàn)購物也好，電視購物也罷，你的好商品在網(wǎng)絡(luò )上，在電視里會(huì )出現。同時(shí)，我作為終端經(jīng)營(yíng)渠道同步幫你經(jīng)營(yíng)。

大家注意到?jīng)]有，他們不是競爭對手，他們是合作伙伴。

因為我是極好的最后一公里，最后一百米交付的場(chǎng)景。你已經(jīng)在線(xiàn)幫我完成了營(yíng)銷(xiāo)和推廣，線(xiàn)下不僅可以在線(xiàn)直接購買(mǎi)，也可以在順便溜達的時(shí)候看到，這不是電視購物那個(gè)產(chǎn)品嗎？挺好的，我順便買(mǎi)一買(mǎi)。所以我變成你的合作伙伴。

不僅如此，今天的優(yōu)衣庫也實(shí)現了線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道。那么怎么把商品送達顧客手中呢？

日本是一個(gè)對隱私極度關(guān)注的一個(gè)國度。因為日本這樣的一個(gè)文化，7-11 就變成了特別好的物流場(chǎng)所，商家把貨物配送在 7-11。如果你在優(yōu)衣庫網(wǎng)上訂了貨，沒(méi)關(guān)系，可以在你家附近，或者是在公司附近的 7-11 隨時(shí)隨地取貨。所以它變成了物流的最后一公里。

用這種方式，當營(yíng)銷(xiāo)通路和營(yíng)銷(xiāo)渠道，甚至營(yíng)銷(xiāo)競爭等各種各樣的方式越來(lái)越琳瑯滿(mǎn)目的時(shí)候，7-11 不僅沒(méi)有對抗，反而變成了新?tīng)I銷(xiāo)形式的一部分。

我跟你是一體的，我跟你是合作伙伴。我發(fā)揮的是我基于線(xiàn)下，社會(huì )神經(jīng)末梢最后一公里，最后 100 米，甚至最后一米的功能和功效。

在日本，每年都會(huì )關(guān)閉 2 萬(wàn)個(gè)以上的行政、金融和個(gè)人商店，而 7-11 成長(cháng)為日常生活當中的一部分，成為一站式服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的基礎設施，甚至可以替代政府、銀行、物流的職能，替代各個(gè)領(lǐng)域交易職能等，它已經(jīng)變成公共基礎設施的一部分。

這個(gè)基礎設施基礎到什么程度？基礎到了在高速公路上不好找廁所，沒(méi)關(guān)系，你去找 7-11，它可以成為公共廁所的一部分。

7-11 的想法就是，我竭盡所能地去滿(mǎn)足所有客戶(hù)的便利，這就是我需要去做的事情。

它已經(jīng)不再是一個(gè)零售公司了，而是社會(huì )基礎服務(wù)的一部分。甚至包括地震來(lái)臨的時(shí)候，怎么賑災，這應該是政府做的事情，但是 7-11 也擔當起了賑災的職能。

當發(fā)生地震的時(shí)候，很多物流，很多商品都不能夠供應了。沒(méi)關(guān)系，你們到 7-11，7-11 依然能夠確保你基礎物流和基礎商品的供應。7-11 已經(jīng)變成了日本民眾生活當中，甚至不亞于政府保障和保護的非常重要、安全可靠的伙伴之一了。

你認為 7-11 是個(gè)便利店嗎？不是，它只不過(guò)與時(shí)俱進(jìn)把客戶(hù)需求洞察做到極致，把一件件洞察的需求踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇地去做到而已。

7-11 有時(shí)候像個(gè)雷鋒，可是你別忘了，當你建立了這樣的信任和基礎的時(shí)候，收入倍增，盈利倍增只不過(guò)是個(gè)水到渠成的事情。

所以，我們可以看到 120 萬(wàn)的人均績(jì)效的超級物種，它是一種線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)技術(shù)做到極致的公司，極致地團結了線(xiàn)下的黃金流量。6 萬(wàn)多家店，只有三、四百家是 7-11 自己直營(yíng)的，剩下的 5 萬(wàn)多家全是團結的夫妻店。

同時(shí)，在與時(shí)俱進(jìn)的變遷過(guò)程當中，無(wú)論外部環(huán)境是好或者壞，無(wú)論經(jīng)濟增長(cháng)是增還是降，無(wú)論客戶(hù)需求發(fā)生了任何變化，不抱怨這個(gè)社會(huì )，不抱怨客戶(hù)，只踏踏實(shí)實(shí)地滿(mǎn)足任何時(shí)間、任何時(shí)代客戶(hù)的需求。

縱觀(guān)歷史長(cháng)河，7-11 是極具胸懷的企業(yè)，它的格局決定了每一個(gè)經(jīng)營(yíng)策略都是沿著(zhù)社會(huì )價(jià)值和社會(huì )需求、客戶(hù)需求去打造的，它才是真正最大的贏(yíng)家。

7-Eleven啟示錄

多年以來(lái)，7-Eleven的品質(zhì)一直沒(méi)變，但是鈴木的互聯(lián)網(wǎng)思維一直在變。

鈴木說(shuō)，他一直謹記著(zhù)“企業(yè)也會(huì )有呈現老態(tài)的一天”。

因為對數據天然敏感，鈴木創(chuàng )造出著(zhù)名的7-Eleven數據驅動(dòng)的單品管理模式和基于數據分析的 “假設-執行-驗證”的工作模式。

這也是7-Eleven保持高效運作，獲得高利潤的主要原因。

7-Eleven還是日本首家引入POS機的公司，POS系統的引入，也讓7-Eleven在整體把控產(chǎn)品動(dòng)態(tài)，平衡收支情況等方面做得比同行好得多。

所以，7-Eleven的成功，首先是他有一個(gè)心態(tài)不老的帶路人，其次是它有內心的堅持：堅持以顧客為中心，堅持在方便別人的同時(shí)方便自己。

反觀(guān)我們現在的一些企業(yè)，卻在很多地方走入了死胡同。

其一，這世上真的沒(méi)有那么多風(fēng)口產(chǎn)業(yè)。

很多創(chuàng )業(yè)公司熱衷于走捷徑、等風(fēng)來(lái)，實(shí)體店不行了怪電商，電商不好做了做微商，老是幻想以最低的成本，最快的速度獲得爆發(fā)式的增長(cháng)。而7-Eleven長(cháng)期以來(lái)只專(zhuān)注于做一件事，卻做成了世界上開(kāi)店最多的零售商。

其二，炒作概念不如打磨品質(zhì)。

如今，很多公司把很多精力花在營(yíng)銷(xiāo)上，有時(shí)還會(huì )借著(zhù)一些概念炒作，但是這只會(huì )形成短期效應，而不能從根本上讓產(chǎn)品深入人心。而7-Eleven雖然極少在營(yíng)銷(xiāo)上下工夫，卻因為長(cháng)期打磨產(chǎn)品，桃李不言，下自成蹊。

其三，千萬(wàn)不要把數據當成工具。

現在的一些互聯(lián)網(wǎng)公司，手中動(dòng)輒握有億萬(wàn)級用戶(hù)數據，但對他們而言，數據化只是工具，而對7-Eleven而言，數據化的目的是為了提供更好的服務(wù)。

不可否認的是，我們正處于一個(gè)物質(zhì)相對過(guò)剩的年代，如果不對消費者進(jìn)行必要的“誘導”消費，自己很有可能被這個(gè)時(shí)代遺忘。但標新立異或許能帶來(lái)短期利益，卻不是企業(yè)的長(cháng)久之道。

而鈴木敏文卻用了44年，將他的實(shí)體小店從一家開(kāi)到7萬(wàn)家，并且告訴你：只要用心經(jīng)營(yíng)，實(shí)體經(jīng)濟永遠不老，也從未曾凋零！